下面是范文网小编收集的年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐9篇，供大家参考。
年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐1
建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。
年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐2
企业文化是企业的“软实力”，是提升企业凝聚力、创造力和竞争力的武器。文化的强盛是企业基业常青的基础;文化的薄弱是企业日渐衰竭的根源。因为企业文化既是满足广大员工、客户、同盟者等内在需求的源泉，又是促进企业创新发展的动力。
企业文化建设为了人，也依靠人。缺乏人的支持与助推，文化建设就是一句空话。它需要企业领导者高度的重视与支持、企业员工积极的参与和配合，更需要有专职、专责的人员来负责宣贯与落实、完善与创新，促使企业文化与时俱进，为企业长远发展提供不竭动力。基于企业文化建设涉及企业里的多个领域、多个层面，是一项既复杂，又系统的长期工程，要么，企业如何科学地评选企业文化建设人才呢?
一、看知识。
企业文化是一个综合的概念，它既涉及企业经营管理层面，又涉及文化领域。首先，需要具备一定的中国传统文化知识。我国传统文化的精髓就是企业文化的内核。只有把握与运用这些精髓，才能科学地化复杂为简单，变抽象为通俗，以理服人，以情动人，满足人的内心诉求，促使人更好地认知、接受、认同及践行企业的文化理念。其次，需要具备一定的哲学基础。企业文化是一门企业管理哲学，既要遵循文化发展规律，又要经济发展规律，全面指导企业的经营管理活动。它的塑造与建设服从发展规律，把握企业发展要求与趋势，满足人的多种需求，达成保持企业文化与企业发展的和谐统一、企业文化与员工发展的和谐统一。最后，需要具备一定的管理知识。企业文化建设的目的是全面提升企业管理的品质和打造企业的核心竞争力。凡是与企业管理相脱节的企业文化建设，终究是以失败告终。不懂得管理，就不会合理地把文化与管理相融合。只有掌握了相当的管理知识与技巧，才能科学地通过体制、机制、制度、规章、准则等把文化融入管理之中，形成“文化为管理提供服务，管理为文化提供载体”的良性循环。
二、看能力。
企业文化建设，讲求理念的科学定位，也讲究宣贯落实的方法。促使企业文化在企业里推广到位、落地生根，需要企业文化建设者具备相当的技能。首先，要具有较强的沟通能力。企业文化建设，从一定程度上说，就是一种沟通(注：当然这里的沟通方式不仅限于一对一，还有多对一或多对多，如会议、培训等)。与企业领导者沟通，除了反馈实情外，还要掌握领导者的思想、战略、战术与策略，以赢得企业领导的大力支持与重视;与中层干部沟通，传达文化理念与推广技巧，促使他们理解、执行、贯彻和推动企业文化，以及掌握难点，发现问题，改变策略;与员工沟通，传播企业文化，促使他们理解、认同文化理念。如果缺乏较强的沟通能力，就不能很好疏通渠道，推广企业文化。其次，要具备较好的策划能力。促使员工认同企业文化，首先须让员工不断接触企业文化。员工接触企业文化的机会越多，认同率就越高。因此，企业文化建设者得不断策划文化传播的渠道与方式，如广播、内刊、橱窗、电视、简报、宣传栏、局域网、户外宣传、办公布置等，以及策划开展各种文化宣传活动。再次，要具备良好的文案能力。企业文化不仅需要通过文字性在内刊、外部杂志与报纸、各种媒体、广告等宣传，还要把抽象的理念形象化，如理念释义、理念故事化、故事理念化、理念人格化等，这些都需要通过文字形式，深入推广企业文化理念。接着，需要较强的学习力。企业文化建设不是一劳永逸的工作，而是需要不断创新的活动。创新源于知识，知识积累惟有学习。因此，企业文化建设者须虚怀若谷，兼容并包，不断学习世界各地的新知识、新观念、新思想和新形势，从中吸收优秀的养分，促进企业文化的创新。最后，要具有强大的执行力。再优秀的、科学的企业文化理念，如果没有强而有力地执行力作为保障，就是一张废纸，没有任何价值与意义。因此，企业文化建设者务必拥有优秀的执行力，毫无借口或理由地执行工作，按质按时完成企业文化建设推进工作计划，以保障企业文化迅速在沉于企业底面。
三、看素质。
企业文化本身对员工都是一种无形的教化和化育，它潜移默化地影响或改变着员工的思想、观念、思维和行为。企业文化建设者不仅要熟知文化理念的内涵与推广，而且需要以身作则，言传身教，用自己身上或行动上所体现的企业文化内涵去感化、影响周边的领导、同事。因此，企业文化建设者需要具备一定的素质与素养。首先，要真诚。只要真诚，就能感动人和赢得支持。企业文化建设者要用自己的真诚，去与广大企业人沟通交流，甚至成为知心朋友，促使企业文化在沟通中传递或达成共识。缺乏真正的品质，每个人都不愿与其沟通，更不会接受其所传达的信息。其次，要敬业。只有战战兢兢地为企业文化建设而努力工作，才能赢得企业人的尊重和认可，也才能把工作落到实处、做扎实。凭着自身坚决贯彻与执行企业文化的精神，潜移默化地感化企业人，甚至成为他们的楷模。最后，要负责。负责就是衡量工作品质高与低的分水岭。没有责任心，一切工作都不能真正做好。凡是遇事、做事敷衍塞责的行为，非但做不好企业文化建设工作，反而给企业引入劣质文化元素。有了高度的责任心，就没有解决不了的难题。
[HR分享：评选企业文化建设的人才]
年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐3
企业要适时转变人才战略
12月11日,中国正式成为世界贸易组织成员.加入WTO,预示着中国经济将很快融入世界市场,中国的企业将面临更大的考验和冲击,而首当其冲的'是人才的进一步流失. 21世纪是科技竞争的世纪,更是人才竞争的世纪,这已成为世界范围内的共识.可以毫不夸张地说,能否重视人力资源,构筑人才高地,抢占人才制高点,是入世后企业能否经受住考验的关键.中国入世前就有很多人才流向外企,入世后若不采取正确对策,流失会更严重.
作 者：鲁书月 ?作者单位：河北邯郸师范专科学校?刊 名：经济论坛?英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE?年，卷(期)：?“”(4)?分类号：?关键词：?年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐4
人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。
1.HR如何做好企业招聘的人才选拔？
2.企业如何做好核心人才的管理
3.企业HR如何做好这些工作
4.HR如何做好绩效目标
5.企业如何做好企业文化建设
6.HR识别人才的办法
7.HR人才选择智慧
8.HR如何做好企业培训？
9.HR如何鉴别人才？
10.HR招选人才快速识别术
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为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。
（一）制订人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：
企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：
1. 关键岗位人才梯队
指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。
2. 管理岗位人才梯队
旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3. 关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。
（二）人才梯队资源库建设
1. 人才梯队资源库分类
人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。
2. 人才梯队资源库“容量”的确定
（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。
（2）储备人才梯队资源库“容量”
储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。
年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐6
候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
（一）管理岗位继任候选人甄选
1. 提炼管理岗位的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。
2. 设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
（二）储备人才候选人甄选
储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。
1. 胜任力模型构建
胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。
2. 任职资格要求
按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。
3. 以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。
4. 综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
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如何留住企业的关键人才
的人才市场比之金融危机之后的明显活跃，而根据人力资源服务公司Kelly Services最新发布的《Kelly Services 20中国关键人才能力报告》显示：在华企业仍然受到关键人才缺失的挑战。
提到关键人才，以往的普遍定义是企业的中高级管理人才及核心技术人才，但根据Kelly的调查：企业对关键人才的观点正趋于理性，更多的企业将人才对企业长期及短期影响的重要程度，流动性及稀缺性作为判断标准。高潜力人才及高流动性人才(如销售经理)及最佳绩效员工都被纳入到关键人才之中。
国内企业针对关键人才的缺失，受访企业的普遍手段并没有太多改变。来自调研企业的反馈显示，排在前三位的为：1、提供竞争力的薪酬福利80%;2、职业生涯规划：内部晋升63%、培训58%;3、外部招聘31%。而Kelly的市场调查报告显示，提升雇员敬业度的前三大因素为：薪酬福利、有意义的工作、工作与生活平衡。
促使其离开企业的前三大因素是：职业发展、领导力、薪酬与福利。雇员对企业吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分别排在第一和第三位。具体来说，
第一文库网绝大多数企业在保留中高级管理人才及核心技术人才上，仍倾向于提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。Kelly Services北京区总经理傅立科指出：企业应该在整体薪酬范畴中做针对性的'调整，如：提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案。内部晋升对保留关键人才的确富有成效，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够(尤其是培训指导方面)，会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。加大培训力度也是过半数企业保留和增加关键人才的选择。
除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员企业更侧重其领导力的部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。
傅立科建议，“企业在职业生涯规划设计上要更加清晰，在提供挑战性的工作实践机会的同时，加强直线领导对他们的指导。”值得注意的是，轮岗仍是培养关键人才的重要手段。
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根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。
人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：
（一）资源库继任候选人培训需求分析
1. 培训需求的特点
继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段：
一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；
二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。
2. 培训需求分析的特点
人才梯队培训需求分析分为三个部分：
继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。
继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。
继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。
3. 培训需求分析的注意事项
在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：
一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。
二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
（二）培养方法设计
仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。
年末企业关键人才要辞职，HR该怎么办？推荐9
如果条件允许，现在就开始行动吧!
针对全球最近三次企业并购浪潮创造的价值，韬睿咨询公司和伦敦城市大学卡斯商学院联合进行的并购交易研究发现：并购高峰年之后一年所完成的交易，同并购高峰年以及之前所完成的交易相比，能够为股东带来更大的价值，而且，可能是最佳企业并购年。
具体而言，该研究涵盖了九年时间，不包括子公司与合资企业所进行的并购，共对38,122宗并购交易进行了分析，并对相似交易进行分类比对。所有的并购企业都开展了公开竞价，并且交易结果是取得并购标的的 100%。研究最终发现，在其各自的高峰期过后一年(1990年和)，他们创造的股东价值高于高峰期时的表现。此外，虽然本次研究主要聚焦并购金额在4亿到15亿美元之间的企业，并根据通货膨胀情况进行了调整，但是这一规律对所有的并购交易都适用。
研究表明，在高峰期后实施并购的公司成长迅速，收益明显。而将两次并购潮的情况结合起来，即可清楚地看到并购高峰期及其前后一年间的重要统计数据：高峰期过后一年进行交易的企业，其平均业绩(参考 MSCI-摩根士丹利资本全球综合指数)比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是说，仅就并购浪潮高峰年之前一年中完成的交易情况看，本次并购浪潮中的企业，在并购之后的业绩表现已经超过了前两次并购浪潮中企业的表现，并且也超过了全球指数。所以，同之前两次企业并购浪潮不同，本次并购浪潮的特点，是为企业创造而不是减少价值。
根据这种现象，就算考虑到信贷和借款融资是当前条件下执行并购交易不可回避的问题，他们预测：如果并购交易一再印证和重复我们发现的规律和趋势的话，本轮并购浪潮高峰年之后一年进行并购的企业，其业绩也将与之前两轮并购浪潮的情况类似，会有更好的表现。据此，他们认为，只要条件允许，企业就没有必要放弃并购机会。
良好并购业绩下的潜在问题
事实上，所有的证据都显示，这种趋势将继续下去，这也就意味着：本次并购高峰期过后的一年对于企业并购来说，也将是具有附加价值的一年。其分析认为，“许多公司目前现金充沛，有理由也有资源进行买入。因此今年的并购活动会有增加，特别是那些正在积极寻求良好购买机会的公司。”
的确，本轮并购浪潮为企业提供了许多令人激动的成功机会，研究显示，那些在并购过程中小心谨慎并关注关键性人力资源问题的企业，正在赢得持续的成功。但研究报告的作者，卡斯商学院行政教育学院主任兼首席执行官斯科特莫勒教授同时提醒，“20是本轮并购潮高峰期后的第一年，在今年进行并购交易所带来的积极影响会更大，但在选择交易时需要更为小心谨慎。”
研究者也注意到，许多中国企业正在力求通过并购扩展业务，不再局限于现有市场或踟蹰国内，但人员和文化问题却屡屡横亘在这类跨国并购交易面前，影响合并后的协同性。他说：“我们通过在众多并购交易中积累的经验，发现了成功融合以及合理安排人力资本的关键要素，其中人员问题经常是导致交易结果低于预期的主要原因。”
韬睿资深咨询顾问厉安国也对此补充道：“尽管有充分的事实和研究数据，但许多中国企业在并购过程中都没有关注人力资源方面。
不少企业认为，可以在并购完成以后再行处理人力资源的争议，还有一些企业觉得，采取摸着石头过河的方式也能够取得并购的成功。而我们的研究结果清楚地表明，这两种想法对并购全过程都存有潜在的负面影响。”
衡量并购关键价值的七因素
应该说，企业进行并购的最终目标，都是为了实现并购后企业的战略性业务目标，同时将股东的长期收益最大化。那么，依靠什么来衡量并购交易的过程和结果，以保证最终目标的实现呢?
结合研究和分析，建立在获得项目与变革管理方面支持的基础上，以上问题的最终解决，可以通过涉及关键价值的七个因素来实现。所有这七个主要价值因素，在并购交易各个阶段中都或多或少发挥着作用。而对这些因素的成功处理，尤其是对关于人员问题的成功处理，将确保企业实现员工敬业度的最大化。从长期来看，这些因素也是保证并购交易实现财务成功的关键。
1、领导力
在企业组织进行重组转型时，雇员首先会寻求领导层的指导、激励和关注。韬睿咨询的研究表明，在企业转型过程中，领导力是增强员工敬业度最重要的驱动因素。
2、文化
过去企业并购的高失败率，凸显了并购企业之间文化融合的重要。应对并购企业和被并购企业的文化进行评估，通过在合并企业中建立一种公平合理的奖惩文化，在企业转型过程中制定相应的变革管理和沟通策略，在并购交易过程中，将企业文化整合与其它方面整合的流程结合考虑。
3、总体薪酬方案
总体薪酬方案是最显而易见，也是员工最为关心的问题。将并购之后企业的薪酬方案和整体业务目标结合，也是保证企业转型并获得长、短期成功非常重要的因素。
4、组织设计
将两家各自具有独特企业文化和历史的组织合并起来，可能是企业并购交易过程中最为棘手的问题。而协调、整合两家企业的组织架构、人员构成和运营流程，能够达到协同效果并有助于快速实现业务目标。
5、人员配置和甄选
与人员相关的问题是并购失败最常见的因素。着眼于企业未来需求的战略是实现业务目标所必须的。
6、治理
1988年和失败的并购交易，其特征之一，是在确定并购目标企业的整个过程中，控制都非常松懈。因此，应建立一整套控制架构和相关的指导原则，并根据预期的业务目标来确定各个组织和个人的责任，进而确保公司明确而统一的发展方向。
7、人力资源服务提供
作为并购、重组或资产整合的一部分，人力资源部门必须为全体员工提供服务。基本的人力资源服务如果不到位，就会对员工的敬业度和工作成效产生不利影响。人力资源团队必须确定和设计未来人力资源技术的需求状况，评估、甄选和整合人力资源技术系统，以便为新企业提供支持。同时，通过使用数据桥接技术快速有效地获取关键数据，以确保并购成功。
[HR必备：企业并购成功的关键]
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