下面是范文网小编分享的渠道读后感3篇(营销渠道管理读后感)，以供参考。
渠道读后感1
知识共分享！我是吕慧祥!
为适应市场细分的竞争需要，市场营销从“渠道为王”走向“决胜终端”、“品牌制胜”的时代，营销手段丰富，终端得到强化，却有意无意把渠道建设给淡忘了，当营销从粗放走向集约化的道路上时，原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念，有点不适应新的营销环境了，以致渠道部分成了整个营销体系的“短板”，为了整个营销系统升级，回归渠道成为了寻求营销竞争力的新途径。
传统营销理论认为，营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成。换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。
如果我们将整个营销渠道的各个主体，按照供求关系划分，则有以制造商、中间商和 终端为主体的供给方，消费者则为需求方。再把整个供方塑造为一个单独且独立的主体组织----姑且称为“金字塔组织系统”，对于消费者而言，这个系统有着 一项共同的职能，即通过一切可能手法去最大程度得满足消费者所欲望的核心利益。要想更有效的达到这个目的，企业还不得不将渠道纳入企业的战略与管理体系之 中，运用科学，规范，统一的管理流程使得整个系统运作协同一致，以获得协同效应。
换言之，如果从代理商，中间商，零售终端等整个金字塔体系如果由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调一致，还可避免许多不必要的渠道
知识共分享！我是吕慧祥!冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过于完全一体化的渠道。不言而喻，这种渠道一体化思路无疑是目前渠道整合的终极目标。
目前，在国内能够自建渠道的，一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。也不是说其他更多的厂家就没法与之抗衡，他们可以将企业部分人力、物力、财力等优势资源杂糅到传统的营销渠道中，组成新的渠道体系，通过营销与管理创新变相达到渠道完全一体化的效果。传统渠道的弊端
（1）沟通效率低，效果差
从金字塔的顶端到终端，层级太多，对于各种信息的传达和反馈往往会因为层层过滤，而导致信息失真，而且沟通时间较长，如此会影响决策的效率与效果。
而且渠道层挡在公司与消费者的中间，不利于公司对一线市场资讯的收集与处理，也挡住公司的视线，不能准确、及时的了解消费者的需求变化。
（2）执行力不足，市场方案层层变形
比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了，公司的市场方案
知识共分享！我是吕慧祥!在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。其根源在于厂商双方是独立的利益主体，其合作关系相对松散，经销商不愿意相信厂家的长期承诺，而是想尽千方百计赚钱，因为那样实在。
（3）内部不经济，内耗严重
从横向上看，各经销商，中间商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客户，为了争夺客户，往往同行内讧，相互肆意降价，串货，扰乱市场秩序，最后还落得“敌死一万，己伤八千”两败俱伤的惨烈局面，甚至客户流失，让别人“渔翁得利”。
而从纵向上看，中间商与厂家在利益上总是纠缠不清，厂家即使花了钱，在今天的“微利时代”，也是欲壑难填，厂商之间难以协调。
（4）结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重
在渠道中，越往下走，中间商对公司的向心力、忠诚度越弱，然而这些客户转而代理其他品牌时，随之可将其下游客户大部分带走，这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。
（5）渠道专业性差，不利品牌形象建立
目前的渠道中间商，是什么品牌赚钱就做什么，可想而知，在以服务制胜的差异化战略大行其道的今天，不能做得专注，何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务？
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（6）厂商对渠道缺乏控制力
最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。渠道一体化乃大势所趋
（1）厂商博弈，商家内功不足，得借助外力来给自己优化升级
传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境，但是他们在自我变革的意识还很弱，即使能够未雨绸缪，但自身缺乏营销，管理，财务等各个方面的专业知识，其改革的想法总是到此为止，加上变革意味着担风险，更是雪上加霜。
厂家绝不能容忍经销商拖自己的后腿，为了取得渠道竞争力，厂家迫不及待对渠道进行改造，对商家而言，厂家无疑是变革的推动者。
（2）领导者与跟随者均衡博弈
经过市场洗牌后，各行各业已经形成寡头垄断市场模型，一些为数不多的、规模大、实力雄厚的领导品牌，其销量、市场占有率在整个行业市场中却占有绝对份额。这些领导品牌无论是在管理、技术、资金、营销水平等方面，都堪称为行业的领导者和领先者。
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这些领导品牌必将不遗余力的尽快完成渠道一体化，以获得先发制人的优势，进一步促进经济“马太效应”，使得强者更强，让那些跟随者遥不可及，以保持他们在市场中长久的“惟我独尊”的地位。
对商家而言，厂家是渠道一体化的变革原动力，而领导品牌充当这场渠道一体化变革的领头羊和风向标。然而，厂商一体化只不过是渠道一体化 的前奏，完全的渠道一体化才是最富有效率的合作渠道模式，谁能先与商家建立起新的合作机制，谁就会成为未来真正的赢家。有实力的大厂家始终会不遗余力地进 行全盘一体化，渠道成员抱成团打天下，提升协同作战能力。厂商一体化、乃至渠道一体化必将是愈演愈烈。
渠道一体化变革的战略方向
完全的一体化只是理想化的目标，基本上不可行，与其说它是一个变革方案，不如说是个经营理念，能给渠道管理者提供一点渠道改革的战略方向的参考。各厂家的渠道一体化的模式各不一样，在企业对渠道进行一体化变革时，只能是依据自身的实际情况，灵动的采取变革方式，但其变革所遵循的原则应该是大同小异的。
（1）合作理念升级，从“唯利”转变为“共同永续发展”
在渠道变革中，首当其冲的是要改变中间商的经营思路，经营合作的目的不再是以短期利益为重心，而是通过根本的体制性变革，厂商之间通力合作，追求共同成长，永续发展。经销商不在只是赚取价
知识共分享！我是吕慧祥!差利润，而是在做市场，追求长期发展，把自己做大、做强。厂商之间形成战略合作伙伴关系，这样厂商之间更容易形成共同一致的愿景，形成整体组织的“核心思想”，是互相保持协调一致先决条件。
（2）厂商互相融合，渗透，合力作战
改变过去厂商相互独立的局面，厂家更应降低姿态，不要总是高高在上，一是通过向终端逐步融合，渗透，以贴近消费者，达到渠道在实际意义上的扁平化，而不仅仅是在形式上层级的减少，而且，单纯的减少层级，当中间商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客户，其效果往往是适得其反。再者，厂家融入到中间商之中，可以优势互补，更充分的整合，利用各方资源。
（3）职能统一，共同协调
在渠道变革中，完善和强化经销商与中间商的职能，以达到中间商与厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调，甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，等等，以提高整个系统的作业与管理效率。
比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集，处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。渠道一体化范式
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（1）统一范式
统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式，厂家针对经销商的薄弱环节，在管理人员、营销、财务等方面给予人力物力优势资源的支持，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。
统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升 级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强了对渠道的控制，以及渠道秩序 的维持。
（2）格力范式
再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。
格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。
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股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。
（3）清华紫光范式
还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。
如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，配合的积极性更高。
（4）美的范式
而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，辅之以加强合作与协调。
在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程安装上，表现得更加明显。而且，未来空调渠道的走向将垂青专业性。
使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性
知识共分享！我是吕慧祥!渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下
二、三级商家的竞争力，也将会得到很大的发展。
（5）海尔范式
海尔的垂直分销渠道模式，又称产销联合体的渠道模式，不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会建设自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。
由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。
这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。
这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。
厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共
知识共分享！我是吕慧祥!同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。
更有意义的是，厂商在一体化的进程中，也能使渠道更有实质性的扁平化和专业化。
渠道读后感2
《渠道营销与管理》读后感
最近拜读了丁兴良老师的《渠道营销与管理》一书后，使我对营销的本质、目的和功能有了重新的认识，收获颇多，现就结合我们环宇电器的市场现状和我自身工作的实际情况，粗浅谈一下我自己的心得，希望能和同事一起探讨并得到各位同仁的指正。
在书中，丁兴良老师首先就产品属性来划分营销的类别，不外乎我们日常接触的大众消费品营销和不为大众熟知的工业品营销，而我们所从事的工作，就我的理解应该是划归到工业品营销一类。大众消费品即快消品属于个人使用的生活资料，它的客户群数量众多、范围极广，但是工业品属于生产资料，是企业单位使用的，因此客户群少且相对集中。这就决定了快速消费品的渠道必须做到广、深、宽，而工业品渠道布局就应该短、平、快。快速消费品在渠道终端陈列上，生动化陈列很重要，因为快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，所以我们看到现场促销和广告乃至路演形式层出不穷，相对而言工业品的终端陈列就没有那么生动，因为客户都是理性购买，对产品的技术和服务要求比较高，对价格的敏感度反倒不如快消品那么有弹性。
经过1年左右的电器营销实践，我深刻认同在工业品行业，关系营销特征非常明显，当长期存在时，那会导致公司成本越来越高、市场竞争力越来越弱、对营销人员的身体和心理也有一定的负面影响。这就要求我们既要适应这种现状，但又不要拘泥于现状，要适当跳出这种思维进行创新，这就需要考验业务经理的个人智慧了，达到既维系好了关系，又做成了业务。
目前广东市场因我刚进入，对区域在各方面不太熟悉，在开展方面前期具有相应的困难，后来经过几个月的市场走访和这次培训，这个困难并不完全是你对市场不熟悉，而在于自身。虽然说目前我们的产品在市场上占有一定比例，但是要在一个区域把一个品牌树立起来，还是需要销售人员进行推广，提高该产品在市场上的知名度及销售业绩。
其次，作为厂家的销售人员，我从该书中学到了怎样当好一名优秀的业务经理的技巧。
业务经理需要拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力；优秀的业务经理会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的尊重；优秀的业务经理通常会对销售人员（包括经销商的销售人员）提供系统的培训和指导，从而提高他们的技能和素质；此外，业务经理本身所具备的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。
业务经理要履行上述各种职能，所以，从某种意义上讲，业务经理需要扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色。
结合自己的工作岗位，我觉得应该在以下方面做好渠道管理和营销工作：第一，要根据公司的总体营销计划与部署，对区域销售进行有效的计划管理。包括确立区域的销售目标、销售策略，部署区域销售的工作重点，尽可能对经销商人员进行管理分工。第二，要善于学习和利用各类营销报表密切监控区域销售工作进展及各经销商业绩状况，及时发现问题并解决问题。第三，要有很强的人际沟通的欲望与技巧，经常与区域内的直营点、重点客户或潜在客户保持密切的联系，随时掌握直营点及客户的销售、回款状况，发现问题及时积极采取有效的措施加以解决；经常与下属保持联系与沟通，及时发现并解决下属工作、思想中存在的问题；经常地与区域以外的其他相关部门、人员如营销调度、仓储部门、生产部门、品质部门等保持联系，随时掌握产品的供求状况与质量状况，并及时有针对性地采取有效的措施修改销售策略。如改变推广、推销的产品重点，组织库存、生产供应充足、过剩的产品销售以取代紧缺货源；对出现可能性大的质量事故，质量投诉采取预防性措施。第四，深入市场第一线，及时、准确、全面地搜集区域市场的信息，并进行分析、提出建议，以争取公司及时采取配合措施，全面提高区域中、长期的销售业绩。
渠道读后感3
读《渠道的力量》有感
“为什么业绩一直上不去？为什么业绩做上去也费时费心费力？为什么生产型企业和贸易型企业的利润没有品牌型企业的利润高？原因只有一个：没有用好渠道。”
这一句句的话语，敲击着我的思想。这篇《渠道的力量》，让我受益颇深。渠道的力量，是那么的浩瀚。渠道的作用，又是那么的重要。
在销售工作中，应该紧密的将我们的每一个产品都紧密的连接在一起，用灵敏的嗅觉找到客户的需求，用这需求作为突破口，将客户的需求深层次的进行挖掘，最大化的把客户潜在的需求进行深挖。让我们的产品尽可能多的进行“捆绑销售”，来对需求口进行尽可能完整的填补，甚至是添花。让利益在有效空间内得以最大化。
不仅仅是如此，更重要的是和相同客户对象的许多公司或厂商进行沟通，通过有效的相互推荐，让彼此的利益需求都可以达到最大化，因为客户的资源很多时候进行共享，可以让自己的工作事半功倍。让工作变得省时、省心、省力。就像文章中说到的：“不用增加任何时间、精力、成本却能带来最大的价值。”让自己逐渐拥有更多的盟友，来和自己构成坚实的“品牌联盟”。
并且，在适当的时机，和联盟内的厂商产品进行联合的链接销售，在彼此推荐自己产品的同时，也可以将对方的产品进行推荐，更好的让联盟内的资源得到最大化的有效共享，达到联盟共赢，并使我们得
以更轻松和更快捷、全面的增加利润。让我们的业绩更加出色。就像德国哲学家亚瑟·叔本华说过的那句话：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”我要在工作当中，多进行联动、联合、联盟。将自己的力量和大家的力量巧妙的进行融合与升华，让销售力变的强大起来。
“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”牛顿曾经这样说过。是的，如果要比别人看的更加的有远见，有深度，那又何尝不可这样呢。借助可以使用的友邦或联盟的品牌优势、业绩优势等，来结合着对我们进行更好的宣传和销售。来进行相互借力。让力在我们需要的方向上，得到最大的发挥和使用。
我会在后面的工作当中：利用渠道的力量，用好渠道的力量，升华渠道的力量！
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