为了便于自己在工作中更好的积累工作经验，我们有必要对自己的工作进行总结。那么如何写好一份工作总结呢？下面是范文网小编收集的工作总结公司变革共5篇，以供借鉴。
工作总结公司变革共1
公司变革，实现个人价值
有言：“穷则变、变则通、通则久”。目前，电信运营商已经进入智能互联网时代，不再简单的是提供管道资源的提供商。中国电信董事长王晓初提出“一去两化新三者”的工作思路，而我，作为电信公司的一名基层普通销售人员，从这次改革中获益匪浅。
我在中国电信公司已经工作了6年，经历了重组融合、业务整合、支局管理、划小承包等一系列企业变革，也从一个为公司而工作的员工，转变成一个为自己而工作的员工。
2013年底，响应公司指导方向，我竞聘了城区支局的承包工作，经过3个月的适应期，无论从思想上，还是工作上都有了质的改变。 承包支局后，首先改变的是薪酬配置的变化，完全由市场给我们支局发工资，给代理发佣金，首先让我们改变了官老爷的管理方式，主动与代理商沟通、策划、营销，从一个管理者转变为一个服务者。其次，营收承包，自己对自己负责，让我们把全身心的精力放在业务增长和渠道拓展、效能提升上来，我所服务的支局，月智能机销量从40部提升到130多部，收入的月环比也达到了8%-10%之间。第
三、装维支局化管理让服务更到位，管理更有效，装机时间有原来的7天，缩短到3天，维修时间由原来的24小时，缩短到12小时，用户感知越来越好，市场口碑也越来越好，打造了电信精品宽带的口碑。第
四、划小承包使服务更细致、更周密，老用户服务周期更短，不仅让新用户体会到电信带来的优惠，也让老用户感受到电信公司的温暖。
经过1年的划小承包，个人收入得到了提高，代理商评价也很高，最重要的是市场发展给我们打了高分。
工作总结公司变革共2
公司管理变革心得体会
作为枣建的一名员工，这次管理变革让员工，既要做到归零，遵守企业的制度，还要不断的学习、懂得感恩。仔细想来，我已经在枣建集团的工作岗位上渡过了14载春秋。繁琐的工作中，有着艰辛的汗水，也有着成功的喜悦??有时忙起来自己就会觉得什么事情都凑到一块，忙得不知从何做起，想起来就觉得很烦躁，恨不得自己能有三头六臂。可在听李强教授的演讲过程中，让我懂得了：凡事顺其自然，遇事处之泰然，得意之时淡然，失意之时坦然，艰辛曲折必然，历尽沧桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。
目前，企业正面临最困难的时期，很多职工面对自己的岗位工作，都没有积极性，完全是当作完成任务一样来准备；当谈到收入、福利等敏感的问题时，不从自身找原因，总是习惯性的怨天尤人。听了成教授的演讲，再想想现在职工的这些消极的表现，确实很值得自己深思熟虑。我开始懂得，也希望大家都能够懂得，不管自己是在什么岗位，如果在遇到问题时只是不停的抱怨，在解决问题上只能起相反的作用，最终问题还要面对，结果自己也会工作地很辛苦。如果用一种积极的、良好的心态去对待身边的人和事，自己不仅能从工作中获得快乐，也能起到事半功倍的效果。现在，我也积极地调整自己的心态、思想，当再出现某种消极的心态时，总是不停的暗示自己，因为工作中不只是业务上需要不断学习，还有很多困难等着我们一起面对，我会努力的工作，把每一次困难当作人生积累经验的机会。
企业文化建设的主体是人，事业发展的关键在人，人是企业管理的出发点和归宿。“以人为本”的理念就是要将管理的对象以“物”为中心转向以“人”为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值，爱护人的成长，关心人的生活，满足员工的物质和精神需求，规范员工行为的基础上，培养员工积极向上的精神风貌，最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力，发挥共同意志和目标追求的精神力量作用，形成工作合力，为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围，提倡团队精神和共同进步，进一步加深以“敬业”为核心的价值理念和“团结、勤奋、忠诚、严谨、创新”的企业精神的理解。
企业文化建设作为一种潜在的意识形态，它渗透于企业经营管理的每一个环节，企业的发展过程就是企业文化建设的过程。在企业发展过程中，如果没有铁的纪律, 没有一套规范的行为，工作效益就无法提高，也没办法创造一个良好的工作氛围。因此，要以严格的规章制度来约束人，统一员工行为。特别是员工要杜绝懒散作风，要遵守作息时间，发扬信合人勤劳的优良传统，为客户提供一个良好的服务环境。
技术研发部：孙惠
2012年8月12日
工作总结公司变革共3
索尼公司营销文化的变革
一、背景材料
二、索尼的变革之路
（一） 井深和盛田的时代
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。
井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。
（二）出井伸之的变革理念
这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
范文网()
最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的vaio个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
（三）从挫折中学习
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就 是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司被迫将其以亿美元收购的mca忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。工作总结公司变革共4
2010年6月份管理变革工作总结
我的心得与体会：
1、谁不改变，谁就从市场上消失。谁不持续地革新和投资，就
会被挤掉。无论他们是否愿意，每一个领导者都必须成为“变革经理人”。
2、做任何事情，首先要统一思想。做管理变革也一样，当企业
决定了要进行管理变革后，我们首先要引入我们的管理思路、管理模式、管理方法、管理机制、管理责任体系。
3、变革过程取得成功的重要因素：①、自上而下的过程因面临
员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施管理变革可以说成“普鲁士式”。管理变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。要把自上而下与自下而上彼此结合。②、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了③、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。④、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。
4、我们的调研方法是什么？在调研的过程学习，坚持在实践中
学习。
5、我们的管理思路：领导管人，流程管理事，用记录控制。
6、我们的管理模式：结合企业的实际情况，找出失控点，完善
适合客户公司各部门的特有模式。
7、我们的管理方法：三九控制法。
8、我们的管理机制：企业机制建设图（网状控制图），我们都
要认真去领会。
9、我们的管理责任体系：建立有奖有罚的责任体系。
10、我们的管理变革进程中，企业之前的ISO文件特别是流程文
件还要不要执行？怎样去坚持执行？如果企业没有做过ISO应该怎样去指导变革？找到失控点后建立流程和制度，文件固化了的流程和制度，一定要执行，才起作用。
11、我们做管理变革，不是去解决企业实际存在的技术问题，而是
从管理上去考虑，去寻找解决企业实际存在的这个问题的管理方法，管理模式，管理机制。
12、领导的权威从哪里来？制度的权威从哪里来？流程的权威从哪
里来？在于领导、制度、流程对员工和对企业有多大的帮助，也就是有多少作用。
13、我们的基本目的是：建立有奖有罚的责任管理体系，通过坚持
执行，逐渐养成员工遵守规章制度的习惯，逐渐养成员工为企业承担责任的习惯。
14、财务管理、市场与营销、集团运作、股票上市，这些都是我们
的知识空白，怎样快速补充？
15、接受-认同-管理：只有员工接受了我们的管理理论和管理方法，
才能得到他们的认同，管理才有切入点。首先你要让他们得到帮助。
16、态度-行为-习惯：态度决定一切。习惯也是由管理者和被管理
者的态度决定的。有什么样的思想，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的习惯；有什么样的习惯，就有什么样的性格；有什么样的性格，就有什么样的命运。
17、会议的作用是什么？是一种场的作用，领导在会议上可以统一
自己的思想。
18、关于罚款的问题：在《管理变革章程》中和《稽核管理制度》
中，指导老师的奖罚权应该作出明文的规定，好让在以后的管理变革中能够顺利执行。
19、怎样激发员工的斗智的问题：正激励，物质和金钱的奖励，精
神上的奖励。负激励，罚款，批评，斥责、打击等。不管我们采取哪一种方式，一定要以激发员工的斗智为目的，不能让员工产生消极、反感的情绪，更不能伤害员工的自尊心。人首先是一种动物，你要将他们变成一种资源，而不是变成一种障碍。只有我们激起了员工内心迫切的渴望，我们的变革才有可能，才有希望。
20、我们的员工和企业的员工都没有紧迫感，总认为时代是他们的，
他们没有助人之心，独立思想很强，往往没有团队精神，也没有老板的心态，怎能让他们承担一点点企业责任。
21、什么是变革：这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言
是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化
和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
22、什么是变革管理：变革管理是指对变革中组织和人的层面进行
管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革，提高企业的效率。
23、为什么要进行变革管理：尽管变革是容易理解的，并且令人激
动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。
24、变革管理的特点：变革管理不能通过“命令-执行-检查”的
机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要，变革需要全体员工积极的和创造性地参与，需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。
25、变革管理的关键因素：认识到变革需要、最高层领导的信心和
决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。
王全生
2010-7-4
工作总结公司变革共5
通用电器公司（GE）的文化变革之路
1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981) 历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。
完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。 他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。
媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。
尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天， “正直”还一直是GE的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。 没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观??我们
辛苦地实践每一个价值观??我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”
戴尔公司的文化变革之路
戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“??我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “??文化起着至关重要的作用??我们的做法不同。”
戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：
第一，追求资本的高收益。
戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入
三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。
第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。
戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。 苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。
第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。
戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。
第四，不接受任何借口的工作评价。
戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。
第五，坦率、真诚、求实的态度。
戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告， 寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。
第六，快速迅捷的决策模式；
戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。
第七，高付出高回报。
戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。 戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。
2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是， 市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。
改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。
改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。
改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训， 是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公
司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。
问题：
1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。
2．通用与戴尔公司的文化变革对我国企业文化变革有何启示？
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