总结是事后对某一时期、某一项目或某些工作进行回顾和分析，从而做出带有规律性的结论，它可以明确下一步的工作方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益，因此十分有必须要写一份总结。下面是范文网小编分享的办事处销售工作总结3篇 销售部工作总结，欢迎参阅。
办事处销售工作总结1
四川自贡XX有限公司
销售办事处设立方案（草案）
为了抓住国家调整和振兴国民经济产业的历史机遇，强化公司产品对市场的全面渗透，提高市场占有份额和产品竞争能力，促进公司实现跨越式发展，特制定本方案。
一、选点原则和条件
根据公司产品属性、市场供求布局和公司战略发展规划等相关因素，销售办事处应当设立在矿山、港口、仓储、化工等基础产业相对集中和发达的地区；并对周边具有较强的辐射能力；办事处设立之后，能够起到立竿见影的效果和可持续发展。
二、选点设置
按照拟订原则和条件，近期内拟在成都、昆明、重庆、贵阳和运城设立销售办事处，负责公司在四川东西北地区、云南地区、重庆地区和山西省及西北地区的产品推广、市场营销等相关工作。下一步，视市场和业务发展情况，对办事处设置进行调整。
三、人员选拔
选拔到各办事处的营销人员，应具备以下基本条件：
1、对公司忠诚，工作积极，勤奋敬业；
2、熟悉产品的规格、性能以及相关技术参数，能够现场解决客户使用中的一般疑难问题；
3、能够熟练地掌握和运用公司的销售政策；
4、具有较强的口头表达能力、沟通、协调能力和亲和力；
5、具有一定的谈判、公关礼仪和经济合同知识；
6、遵守公司规章制度，严守公司商业秘密。办事处主任或负责人，除具备以上条件外，还应具备较强的组织管理、执行监督、信息搜集与反馈的能力。
四、人员配置及岗位设置
根据目前人员选拔、业务等情况，暂拟定：成都办事处4人、昆明办事处4人、贵阳、重庆、运城各3人，各办事处设主任或负责人1名，由公司任命或指定。出纳、信息搜集与统计、相关情况和报表报送与反馈等工作，由各办事处安排人员兼职承担，不设置专职岗位。各办事处的人员配置，随着业务量的增减等情况，进行适时调整。
五、办事处的基本职能与职责
1、负责公司产品在所辖市场范围内的市场推广、产品市场营销，完成公司下达的目标任务；
2、负责销售渠道建设、客户维护与拓展，发挥市场与公司、客户与公司联系、沟通的桥梁与纽带的作用；
3、及时了解、跟踪和反馈所辖市场产品需求情况、客户意见；
4、及时掌握、反馈所辖市场竞争对手的竞争策略、竞争手段及其变化情况；
5、及时了解、搜集和反馈产业调整、行业技术升级、产品更新等信息；
6、负责所辖范围销售合同的签订、执行跟踪和货款收回；
7、认真贯彻执行公司制定的各项规章、制度；
8、负责对所辖人员的组织管理、考核与奖惩；
9、及时、真实、全面地报送公司规定的相关报告、报表；
10、完成公司临时交办的其他工作任务。
六、办事处管理模式
1、各办事处作为公司的分支机构，按简易方式核算，对其销售额、货款回笼等业绩，按公司规定进行考核、奖惩；
2、按照公司规定和授权，并以公司的名义对客户签订经济合同，销货款直接由客户划回公司账户；
3、办事处产生的相关费用，按公司规定的标准、程序进行审批后，实行定期报账，并纳入公司统一核算；
4、对办事处及营销人员，实行基本薪酬加销售提成的薪酬模式，并以办事处为单位，按目标任务完成情况挂钩奖惩；
5、实行风险管理，由销售人员以个人资产或收入的一定比例，作为从业担保或风险保证金，聘用合同终止或解除，并完清相关手续后，予以解除担保或退还保证金。
七、开办费用
1、租用房屋，应经过选择和比较，有利于方便工作，并具备一定的食宿条件，租用合同经公司审定后，由办事处主任或负责人与房东签订；
2、添置必要的餐具、炊具、办公用具等，原则上按人均2000元的标准考虑，由各办事处草拟清单，经公司批准后购置；
3、相关证照、手续的办理费用，由公司据实报销。
以上开办费用，按公司规定审批后，予以报销。
八、员工薪酬、福利及相关费用
1、员工基本薪酬，按公司规定按月发给；销售提成，依据销售实现额计算，按公司规定兑现，全年拉通算账；
2、办事处员工按日均10元提供伙食补助，出差人员享受了出差补贴的，不再享受伙食补助；
3、员工出差，按公司规定报销旅差费和出差补贴；探亲假期及往返车费，按公司规定报销；
4、员工意外伤害险，由公司统一购买，个人基本养老保险、基本医 疗保险，按公司规定办理；
5、员工着装，由公司统一定做，其费用在员工工资或销售提成中扣除，销售业绩或服务年限达到公司规定的，予以全额退还；
6、日常水电气费用和办公费用（包括小车费用），按正用耗用水平核定，在核定额度内，由公司据实报销；超支部分，由办事处自行承担；
7、宣传费用、广告费用、业务接待费（不含业务公关费用），按公司规定办理。以上费用中，除销售提成外，纳入各办事处成本考核范围，并与业绩挂钩考核。
九、奖惩机制
1、各办事处按照公司规定的销售价销售，基本销售额（以货款实际回笼为准，且不含配件）目标任务：2009年1200万元，以后按每年递增30%确定；
2、销售价格以公司定价为基础，高于公司定价部分的销售收入，办事处按10%提成，低于公司定价的，不得享受提成，并相应扣减少因价格下降的销售收入。
3、完成销售额基本目标任务，销售提成按3%计算，每超过100万，提成比例提高%，以此类推，上不封顶；
4、完成销售额基本目标任务90%至99%的，得基本薪酬；完成目标任务80%至89%的，按80%得基本薪酬；完成目标任务70%至79%的，按70%得基本薪酬；完成目标任务60%至69%的，按60%得基相薪酬；完成目标任务50%至59%的，按50%得基本薪酬；完成目标任务50%以下的，基本薪酬为零，并承担办事处的全部费用。
5、销售公关费用，由各办事处或销售人员，在销售提成中解决，公司不再另行考虑。
十、相关保障
1、公司各部门应树立大局观念，对各办事处的工作，应予积极支持、帮助和指导，但不得干预其正常营销工作，对其提出合理要求，应予及时解决，不得推诿、塞责；
2、各办事务反馈的信息、客户意见，公司各部门应当高度重视，及时解决；
3、对产品质量、技术升级以及售后服务等方面，公司各部门应当及时研究、解决。
4、办事处与公司各部门之间，应加强沟通、协调，相互支持、配合，共同促进公司经营管理工作顺利开展；
5、本方案经总经理办公会研究同意后，另行制定具体管理办法，确保办事处各项工作规范、有序运行。
二00九年三月二十七日
销售办事处经理岗位职责
办事处工作总结
办事处党建工作总结
公司办事处年度工作总结
年办事处年度工作总结
办事处销售工作总结2
国外销售办事处工作总结
篇1：办事处销售工作总结
办事处销售员年度工作总结时间过得真快，回望 年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很
少。总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，于 年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。谈起个人在随岳南我也学会
了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。美中不足的是，随岳南回
款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文
件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。之前
商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协
助，尽量争取多签利润高的合同。但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥
部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是
公司太大，价格肯定很高。形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔
波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们
签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。在领导们再
三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。
在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业
主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综
合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价
格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分
我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。但这给辛苦工作将近一年的老马和志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有
办法的办法，希望能理解。下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下
第一份合同，这样下面的工作就好做了。签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同
时也有些遗憾。不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤
其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎
么把矛盾愉快的解决掉。常言说：“大事化小”。为什么我们总是把“小事变大”呢？其实很
多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。篇2：2014年办事处销售员年终工作总结 2014年办事处销售员年终工作总结 时间过得真快，回望 年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很
少。总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，于 年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。谈起个人在随岳南我也学会
了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。美中不足的是，随岳南回
款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文
件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。之前
商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协
助，尽量争取多签利润高的合同。但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥
部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是
公司太大，价格肯定很高。形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔
波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们
签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。在领导们再
三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。
在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业
主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综
合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价
格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分
我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。但这给辛苦工作将近一年的老马和
志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有办法的办法，希望能理解。下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下
第一份合同，这样下面的工作就好做了。签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同
时也有些遗憾。不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤
其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎
么把矛盾愉快的解决掉。常言说：“大事化小”。为什么我们总是把“小事变大”呢？其实很
多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。篇3：2015年销售类年度工作总结与2016年工作
计划
篇4：销售区域工作总结 销售区域工作总结2013年转眼就要过去了，在公司领导和各级同仁的帮助和支持下，我们按照公司“认认真真抓管理，扎扎实实练内功”的要求，围绕自己的岗位职
责和签订的销售合约要求，有计划、有步骤的开展各项工作，古人云“以古为镜，可以明得
失”。为明年顺利完成公司下达的销售目标，更好的开展工作，特把13年工作情况汇报如下：
一、销售目标完成情况：今年西南区共完成销量3358吨，占销售计划3918吨的%，货款回收100%，其中9
度啤酒完成2400 吨，占销量的 %，10度精品完成760 吨，占销量的 %，11度以
上啤酒完成198吨，占销量的6 %，没有完成公司下达的销售目标，销量与去年同期持平，但中、高档啤酒比去年的53吨增长了倍。产品知名度和美誉度都有了较大程度的提高，为下步市场开发与发展奠定了基础。
二、团队建设
1、团队组建
新市场由于距离远、基础弱、市场开发和客户管理难度大等原因，业务人员一直存在较
大缺口，为破解用人瓶颈，经与人力资源部协商报请公司批准，试行在当地招聘业务员，探
索了一条在合同工与季节工之间的用工方式，实行基础工资加绩效考核的办法进行管理，基本上满足了需要，同时也大幅降低了用工成本，如基础工资、差旅费、误餐补贴、通行费及各种福利待遇。
2、加强团队建设，打造了一支能吃苦，敢打硬仗的营销团队。 尽管人员流动性大，新
人多，但我们还是挤出时间、想尽办法对他们进行了啤酒酿造知识、产品辨别、终端开发、职业规划等方面的培训，手把手的教他们，对他们进行言传身教，使他们很快成长起来，也
提高了他们对公司的忠诚度，增加了对公司的归属感，稳定了队伍，并且根据要求也为其他
部门输出了五名优秀人才。
3.、划分目标，逐步加压，以达到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。 充分发挥每个人的积极性和主动性，为工作的逐步推进献计献策。业务员实行每天短信
汇报，时时定位，电话抽查等手段，来提高和保证业务员的工作状态。每半月召开一次部门
例会，对各市场情况进行分析和诊断，帮助业务员提高市场的把握和掌控能力；每次还选择
一个课题或典型案例进行剖析，提高了业务人员分析市场、解决问题、驾驭市场的能力。
三、根据市场情况，调整营销策略，合理布局，基础市场求增长，空白区域求突破。 10年我部签约客户23家，比09年15家客户增加了8家，销售区域由09年的11个拓
展到16个，增长幅度达到50 %以上，特别是离洛阳距离较近的济源、郑州和登封市场，在今年都成功的 发展了经销商，销量都在10车以上，实现了北上济源，东进郑州，南进登封市区，结束
了我们产品多年未进省会郑州、及其周边的局面，也实现了环洛阳周围的全覆盖，遗憾的是
存在着个别市场没有巩固好，出现昙花一现的现象。今年啤酒市场竞争尤为激烈，雪花、青岛、汉斯、金星捉对厮杀、可以说是肉搏战，金
星依靠买断占领了65%以上的餐饮终端，雪花凭借品牌优势、进店送冰展柜和堆头陈列、瓶
盖设奖等组合策略曾一举占领市场，超过汉斯和金星，成为市场上第一品牌，但金星、汉斯
营销策略调整很快，汉斯在瓶盖内设奖，积极买店、派驻促销员进行终端拦截等。针对这种
情况我们在4月份开始筹备建立办事处，积极、主动参与市场竞争。之后，我们以三门峡办
事处为依托，组织了多次丰富多彩的、形式各样的促销活动。规模比较大的有三次，如五月
份在三门峡黄河旅游节期间在富达广场举行了喝啤酒大奖赛，当时在会场上中间摆放了洛阳
宫啤酒彩虹门，啤酒立柱，两侧是洛阳宫啤酒遮阳伞一字摆开，场面宏大，气势恢弘，并且
三门峡电视台、陕县电视台进行了现场直播和晚间重播，三门峡日报等进行了专题报道，在当时引起轰动。
6月份在爱家超市门口进行了三次啤酒免费品尝，啤酒知识问答活动等；7月份，连续三
天在兰香量贩广场举行了“冰凉一夏、洛阳宫啤酒擂台赛”。除了举行以上宣传造势活动外，还组织业务员粘贴了pop广告画四万张，通过一系列的促销宣传活动，进一 步的扩大了产品知名度和品牌的市场影响力，同时也实现了干扰和牵制作用，为基础市
场的巩固和发展减轻了压力。此外，4、5、6、7连续四个月在零售终端和现饮终端有针对性的分品种，举办了不同促
销活动，如零售终端开展了11度啤酒堆头陈列活动，这次活动共进零超688家，铺路率达到
了83%以上；对餐饮终端开展了百家进店活动，根据公司要求对竞品专营店、混营店等开展
了骚扰、破坏和进店活动，收到了较好的效果，有60多家专营店与金星解除了合同，180多
家竞品专营店开始销售我们的产品。当然，在2013年的市场运作中也存在着较多问题，如团队建设、客户管理、资源配置等。
根据今年的市场运作情况，现把明年运作打算汇报如下：
1、调整区域布局，集中兵力打攻坚战，贯彻有所为，有所 不为，好钢用到刀刃上。根据10年产品推进情况结合市场发展趋势和竞争分析，在继续
巩固现有市场的基础上，分清目标、划分战略市场和渗透市场，明年要抽调优势力量，集中
资源，攻打战略市场。如三门峡、汝州等，把资源用在有开发前途的市场上。如三门峡、陕
县、卢氏、灵宝、孟州、济源和登封等市场。
2、调整产品结构，树立品牌形象。城区聚焦形象产品如11 度洛阳宫啤酒，10°精品，实现产品的升级和可持续性、健康发展。
3、改变运作模式，增加动销能力。改变过去把促销资源一股 脑的扔给经销商，和单纯依靠经销商运作市场，业务员只是跑市场缺乏运作市场和掌控
市场的支点，丧失主动性的做法，要把促销资源集中在部门和业务人员手中，增加话语权，提高对市场的应变能力和主动做市场的动力。
4、加强内部管理，打造一支团结、高效、执行力强、能打硬仗的学习性团队，实行“绩
效导向，过程监督，制度约束”的三维管理模式。同时加强业务人员的培训，每半月召开一
次部门会议，选择一个课题或市场案例进行讲解，提高业务人员的应变能力和实战技能。
5、强化客户管理，收取合同保证金，加强对合同户的管理。采取收取保证金、签订协议、确定目标任务、纳入公司系统管理和考核。加强对经销商的沟通和管理，扶持发展符合公司
理念的专营户，对忠诚度差，观念落后的进行整合或淘汰。总之，在新的一年里，我确信在公司领导的英明领导下，按照《2014年市场营销规划》
要求，时刻把“认认真真练内功，扎扎实实做管理”的精神贯彻在行动中，同心同力，明年的销售工作一定能够取得突破，洛阳亚啤的明天也一定更美好！篇5：销售经理年终总结 销售经理年终总结转眼间，2011年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将
更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全
面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但
蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（dn1000以上）销售量很少，软密
封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增
长也不理想。
二、客户反映较多的情况对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企
业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如xxx客户的球阀，xxx客户的蝶阀
等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。
虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人
为因素造成的交期延迟。
4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人都
说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，xxx、xxx等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和
谐。
6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有
合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户
服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，xxx在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支
持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究
其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相
比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要
出面制止。
3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如
货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降
低等等。
4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货
物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事
效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户
具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响
公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理
也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用
人得当，前景将是非常美好的。“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司
比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管
理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处
罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评
指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这
就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程
控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展
篇2：海外事业部营销部工作总结
海外事业部营销部工作总结
一、工作目标
开发海外项目市场，不断增加海外项目储备，与一批具有海外工程的中资机构建立联系，完成海外工程项目的投标组价工作，总结现有海外工程经验。逐步积累海外工程信息，维护现有客户及新客户开发，为海外项目生产提供持续不断地发展动力。
二、关于项目的投标和组价工作
1、安纳巴酒店
安纳巴酒店是中建阿分公司的酒店装修项目，投标时间是在今年的5月份，投标工程属于该项目的第二标段，之前已经有其他公司中标在施并且继续投标二段工程。我公司投标相对优势不明显，开办费较高，不具有优势。经过与甲方沟通，我们的报价较高，仍然需要我方降价才能中标。综合评估后，该项目工程风险较高而利润低，所以我并没有继续降价而中标。
2、新景酒店和希尔顿酒店顺利签约
新景酒店和希尔顿是我公司直接与阿尔及利亚东方酒店管理集团签约的酒店改造项目，合同总产值近6亿人民币。今年8、9月份两个项目顺利签约，两个项目非常重要，当地政府也很重视这两项目，阿国的总理或省长经常亲临现场检查工作。新景酒店是为了召开世界阿拉伯大会召开而装修的酒店，工期紧。希尔顿是知名的酒店，工程量大，造价高。两个项目的顺利施工为我公司进一步开拓海外市场具有举足轻重的作用。
3、埃塞酒店项目
埃塞俄比亚凯悦酒店项目经中间人介绍的基础上，由我公司直接与业主方沟通联络的海外项目。业主是中东重要的财团，实力雄厚，在世界各地有多个酒店项目，在埃塞俄比亚具有重要实力，承接该项目对我公司海外市场开拓具有重要意义。甲方提供
了图纸和技术卡片，根据技术卡片做了国际询价和国内询价工作，并按着甲方要求完成了样板间的组价工作。由于价格和工期的原因，我们未能中标，是件非常遗憾的事。在这个项目中我们海外施工经验不足，无法满足当地的用工管理要求，同时我们在国际贸易方面也需要提高适应这种海外项目。
4、科威特大学城
科威特大学城项目是中建科威特公司的投标项目，我公司负责配合投标工作，组价完成了科威特大学城装饰部分的报价工作。
5、其他一些投标组价工作：中东沙特大学城项目、尼日利亚幕 墙、哈萨克斯坦项目等。
6、客户维护及开发
客户维护和开发是海外工程事业不断积累的重要过程，我部门主要承担了维护中建、商务部对外工程承包商会、北京市商委和海关等方面关系的职责。行成了节假日拜访，及时跟进项目信息，在工作上建立联系和沟通机制，推动业务持续不断地进行。
接待业主方、甲方及其他合作伙伴考察公司，我们负责安排客户行程，准备公司资质资料和其他方面的安排，圆满完成了科威特王子、阿尔及利亚业主、哈萨克业务等几次考察接待工作。
三、经验及需要改进的地方
一、进一步建立与中资机构海外工程部的联系工作，储备项目信息。
二、海外工程风险比较大，在某一国的海外工作经验不可复制到 其他地区。主要的风险来自汇率风险、施工风险、海运及材料报审风险及当地法律风土人情方面因素。需要我们应该建立健全人才培养机制，不断学习经验。
三、在现有海外工程经验的基础上，总结成功与失败的经验，尽 快形成一套工作思路和方法，以便尽快适应我公司海外工程业
务发展。
四、工人管理及用工指标是我们海外工程管理的关键，各国法律
不同，但是都有对本土劳工的保护政策，所以用工指标会对我们的成本和工期具有重要影响。另外本地工人的管理也是需要我们公司能力提高的地方，比如印巴工人队伍是我们海外工程中强有力的竞争对手，竞争海外工程必然要面对印巴工人的管理和分包的问题。
篇3：国际销售分公司海外党建情况汇报
海外党建情况汇报
国际销售分公司党总支
2012年11月28日
尊敬的各位领导：
近年来，按照集团党委提出的从巩固党的执政地位的战略高度来认识海外党建，站在为油田、为集团公司、为中国国有企业探索海外党建模式的高度来抓好党建的要求，销售公司党委把海外党建作为全年重点工作，狠抓推进落实。2012年4月，公司党委成立了海外党建课题小组，加强研讨，4月份制定完成了《海外党建课题研究实施方案》，7月份制定完成了《关于加强海外党建工作的指导意见》和《海外党建实施方案（初稿）》，并制定了海外党建工作推进表，总结提炼出了：“静态建支部，动态管党员”、“加减乘除法”党建基本模式和“四个三”等海外党建工作法。在近一个时期的推进落实过程中，国际销售分公司党总支及所属各海外党支部按照公司党委提出的 “四个有利于”的海外党建工作指导思想（有利于增强企业员工的忠诚度和外籍员工的归属感；有利于保障海外人员的身心健康；有利于提升海外项目的经营业绩；有利于传播企业文化和树立企业形象），经过反复思考和实践，初步形成了：国外发挥作用与国内夯实基础相结合，全力实施海外文化强堡垒，国内保障聚人心的具体工作思路。现将具体情况
汇报如下。
一、海外文化强堡垒。
就是针对海外党建工作受到当地法律、工作机制、管理模式、现场条件、心理情感等诸多主客观因素的影响和制约，无法公开开展党组织活动的实际，经对标分析斯伦贝谢等国际知名企业，能够实现国际员工和睦相处，项目管理科学有序，海外业务规模有效可持续发展的原因，就是得益于其独特的企业文化。这也正是我们海外党建工作的所要达到的根本目标。海外党组织活动受限制，而企业文化建设没有限制。我们拥有得天独厚的企业文化：就是大庆精神、铁人精神和会战优良传统；我们更拥有“市场给了我们一切，我们一切为了市场”为核心价值观的海外特色的装备文化。海外市场之所以能够不断扩大，就是得益于海外特色的装备文化融入到了生产经营，市场开发、售后服务的全过程，渗透到了每一位海外装备人的心中，并化作不竭的动力，凝心聚力，塑人铸魂。因此，我们海外党建要充分利用这一优势，更要充分发挥好这一优势，在继承和发扬大庆精神铁人精神等优良传统文化的基础上，着力培育和发挥好具有时代特征、体现海外特色的装备文化，这是贯穿我们海外党建工作的永恒主题。
1、海外堡垒健全有力。目前，我集团国际市场和海外队伍主要分布在亚洲的印尼、哈萨克斯坦，中东的阿曼、伊拉克、科威特，非洲的苏丹、乍得，北美洲的美国和加拿大等9个国家和地区。海外设有5个项目部：苏丹项目部、印尼项目部、哈萨克项目部、中东项目部、乍得项目部；8座维修服务中心：苏丹24区维修中心，苏丹37区维修中心，印尼维修中心，哈萨克维修中心，阿曼维修中心，科威特维修中心，伊拉克维修中心，乍得维修中心。中方员工156人（人事劳资关系隶属销售公司30人），其中35岁以下79人，占51%，40岁以上48人，占31%，党员68人（流动党员 45人），入党积极分子20人（流动积极分子10人），团员30人（流动团员26人），本地员工160人，副科以上干部23人，负责人12人。在党组织设臵上，按照王永春总经理在三基工作会议上的讲话精神，坚持“把支部建在连上”的优良传统，坚持党政组织同步建立、党政干部同步配备、党政制度同步制定、党政工作同步考核，做到“队伍走到哪里，党组织就建到哪里，活动就开展到哪里”。目前集团已在苏丹、印尼、哈萨克设立了党支部，中东、乍得项目部设立党支部的请示已与今年7月份上报，待批复，现已按党支部进行管理和运行。党支部书记由项目部经理兼任，党支部副书记由一名项目副经理兼任，做到了一套班子、双重职能，通过优化设臵党组织，实现了党组织健全率100%。为了保证党员教育全面覆盖，达到学有内容，做有效果，我们安排专人，将油田和集团的大政方针、发展动态、会议文件等编成形势任务教育资料，通过QQ、邮件等不同形式发送到每一个党支部。为了落实到位，苏丹项目党支部实行了“五分钟早课”制度，每天上班第一件事就是接收国内发送的邮件，对重要文件进行集中学习，每天看一点、学一点。
2、海外文化提炼成形。海外特色的装备文化伴随着力神泵业海外市场从无到有、从小到大、从大到强，不断创新、完善和发
展，得到了海外员工的普遍认同和广泛参与。
“市场给了我们一切，我们的一切为了市场”，是海外特色的装备文化的核心价值观。是装备人经历了由计划经济向市场经济转变、在开拓市场的实践中得来的深刻体会，被全体海外员工认可和接受。
“以诚信赢得用户，靠品牌拓展市场”，是海外特色的装备文化中的市场营销理念。诚信就是立诚守信，言真行实。企业的诚信度决定着企业的信誉度，企业的信誉度决定着企业的用户群。品牌是企业在市场中的通行证，也是企业的巨大无形资产。企业要做专做强，必须打造自己的品牌，用品牌树立形象，靠品牌拓展和引领市场。
“让用户100%满意，让100%用户满意”，是海外特色的装备文化的服务理念。这一理念是我们从事销售服务工作的基本出发点。真正达到用户的要求有多少，我们就满足多少；用户的期望有多大，我们追求的目标就多大。让用户对我们的服务没有抱怨，让所有的用户都成为忠诚用户，使服务增值，企业增效。
“三全”服务是海外特色的装备文化的服务承诺。为用户提供“全时、全天候、全过程”服务，由产品供应商向集成供应商转变，做到用户的需求有多少，我们的服务就有多少；市场有多大，服务的范围就有多大，保证为用户提供最满意的服务。全时服务——全天24小时。全天候服务——无论在什么条件下，都随时在第一时间为用户提供服务。全过程服务——全面为用户提供售前、售中、售后服务。
“四个四”服务是海外特色的装备文化的服务原则。我们在服务过程中，要达到“让用户100%满意，让100%用户满意”，必须坚持做到“四主动，四清楚，四跟踪，四不走”。四主动：主动提供配套设计，主动提供急需配件，主动提供管理方法，主动提供技术培训；四清楚：对甲方需求清楚，对产品性能清楚，对机组运行清楚，对机组管理清楚；四跟踪：设计方案编制跟踪，施工投产运行跟踪，产品试验过程跟踪，返厂机组拆检跟踪；四不走：施工过程不结束不走，资料录取不准确不走，机组运行不正常不走，用户满意不达标不走。
“三贴”服务是海外特色的装备文化的服务宗旨。贴近服务，就是把服务融入到售前、售中、售后全过程，切实做到市场拓展到哪里，服务就跟进到那里，提升用户的满意度；贴切服务，满足用户质量、技术、服务上的特殊要求，把每一项服务都做成一个品牌；贴心服务，把用户当作朋友，用自身人格魅力影响用户，赢得用户的认可和信赖。
“三人形象”就是面对海外市场的激烈竞争，注重提升海外员工的整体素质，树立良好的企业形象，提出并大力倡导“三人形象”即：走出集团，我是装备人；走出油田我是大庆人；走出国门我是中国人。
“人人是人才，人人尽其才”是海外特色的装备文化的人才观。人人是人才，海外的每一个岗位都可以成才，海外的每一名
办事处销售工作总结3
办事处销售员年度工作总结
时间过得真快，回望 年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很少。总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，于 年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。谈起个人在随岳南我也学会了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。美中不足的是，随岳南回款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。之前商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协助，尽量争取多签利润高的合同。但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是公司太大，价格肯定很高。形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。
看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。在领导们再三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。
但这给辛苦工作将近一年的老马和志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有办法的办法，希望能理解。
下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下第一份合同，这样下面的工作就好做了。签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同时也有些遗憾。不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎么把矛盾愉快的解决掉。常言说：“大事化小”。为什么我们总是把“小事变大”呢？其实很多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。篇二：2014年办事处销售员年终工作总结 2014年办事处销售员年终工作总结
时间过得真快，回望 年的成绩，自己感觉学到的东西不少，但给办事处带来的效益却很少。总结之前得与失，为以后的工作做好打算，为明天的胜利做好铺垫。
1、随岳南高速伸缩缝安装，在我们100多人的大团队共同努力下，经过3个月的时间，于 年年底圆满顺利完工，这也是我们伸缩缝安装首次取得效益。谈起个人在随岳南我也学会了很多，学会了基本交工资料的编写，还学会了计量资料的编写。美中不足的是，随岳南回款的力度不行，年前回款400万，至今还有欠款800多万，因为业主批复的增加工程量的文件刚刚下来，致使第二次计量还没有完成。
2、现在头疼的就是宜巴高速，初次去的时候，我们是以一个团队的形式准备参与。之前商量好的是，志建负责前面几个标段，我负责中间标段，老马负责后面标段，三个人互相协助，尽量争取多签利润高的合同。但后面事态的发展跟想象的相差甚远，其他小单位在指挥部的关系大力度的对施工单位进行推荐，致使有部分施工单位拒绝上报中铁建资料，理由是公司太大，价格肯定很高。形势对我们一直很看好的恒力通也造成威胁，老马不辞辛苦的奔波于31个标段，跟每个施工单位都建立了很好关系。但因为亿力，桥闸的介入，施工单位在上级领导业主的推荐下，不得不放弃与恒力通的合作。
看到势头不对，我跟办事处领导汇报并建议，我们是不是应该改变策略，如此下去我们签不了多少合同，而且价格肯定不会太高，这样下去连我们的投入都收不回来。在领导们再三权衡之下，决定力推中铁建，以中铁建规模大、质量好、信誉优为由，不让小单位进入。在办事处领导的力挺下，我开始和业主部分领导进行沟通说服，在以质量第一的条件下，业主基本接纳了我的建议，要求施工单位进行公开招标，把往日以最低价中标的模式转换为综合评标模式，价格从从前的70分转为30分，就算中铁建价格跟小单位相差一半，我们的价格分也能拿到15分，但我们的设备，人员，业绩，信誉，售后都是领导公认的，这方面的分我们应该可以拿满分，这样下来对中铁建的优势就很大。但这给辛苦工作将近一年的老马和志健带来不小的打击，我也感到很不安，这也是没有办法的办法，希望能理解。
下一步还是打算继续往这方面发展，想尽一切办法让中铁建在第一次公开开标时能拿下第一份合同，这样下面的工作就好做了。签合同的第一个原则，绝对不会以降低价格为条件，签订无利可图的合同，争取利润最大化。
3、对办事处团队的看法：我一直以工作和生活在这样的一个团体而感到幸福，幸福的同时也有些遗憾。不管出于什么原因或者说是目的，今天能走到一起真的是一种很大的缘分（尤其是我），但因为个人的利益，总是会发生一些矛盾，这是不能避免的，但应该思考的是，怎么把矛盾愉快的解决掉。常言说：“大事化小”。为什么我们总是把“小事变大”呢？其实很多时间是缺少沟通，希望以后能多沟通。篇三：2015年销售类年度工作总结与2016年工作计划
1 2 3 4 5 篇四：销售区域工作总结 销售区域工作总结 2013年转眼就要过去了，在公司领导和各级同仁的帮助和支
持下，我们按照公司“认认真真抓管理，扎扎实实练内功”的要求，围绕自己的岗位职责和签订的销售合约要求，有计划、有步骤的开展各项工作，古人云“以古为镜，可以明得失”。为明年顺利完成公司下达的销售目标，更好的开展工作，特把13年工作情况汇报如下：
一、销售目标完成情况：
今年西南区共完成销量3358吨，占销售计划3918吨的%，货款回收100%，其中9度啤酒完成2400 吨，占销量的 %，10度精品完成760 吨，占销量的 %，11度以上啤酒完成198吨，占销量的6 %，没有完成公司下达的销售目标，销量与去年同期持平，但中、高档啤酒比去年的53吨增长了倍。产品知名度和美誉度都有了较大程度的提高，为下步市场开发与发展奠定了基础。
二、团队建设
1、团队组建
新市场由于距离远、基础弱、市场开发和客户管理难度大等原因，业务人员一直存在较大缺口，为破解用人瓶颈，经与人力资源部协商报请公司批准，试行在当地招聘业务员，探索了一条在合同工与季节工之间的用工方式，实行基础工资加绩效考核的 办法进行管理，基本上满足了需要，同时也大幅降低了用工成本，如基础工资、差旅费、误餐补贴、通行费及各种福利待遇。
2、加强团队建设，打造了一支能吃苦，敢打硬仗的营销团队。 尽管人员流动性大，新人多，但我们还是挤出时间、想尽办法对他们进行了啤酒酿造知识、产品辨别、终端开发、职业规划等方面的培训，手把手的教他们，对他们进行言传身教，使他们很快成长起来，也提高了他们对公司的忠诚度，增加了对公司的归属感，稳定了队伍，并且根据要求也为其他部门输出了五名优秀人才。3.、划分目标，逐步加压，以达到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。
充分发挥每个人的积极性和主动性，为工作的逐步推进献计献策。业务员实行每天短信汇报，时时定位，电话抽查等手段，来提高和保证业务员的工作状态。每半月召开一次部门例会，对各市场情况进行分析和诊断，帮助业务员提高市场的把握和掌控能力；每次还选择一个课题或典型案例进行剖析，提高了业务人员分析市场、解决问题、驾驭市场的能力。
三、根据市场情况，调整营销策略，合理布局，基础市场求增长，空白区域求突破。 10年我部签约客户23家，比09年15家客户增加了8家，销售区域由09年的11个拓展到16个，增长幅度达到50 %以上，特别是离洛阳距离较近的济源、郑州和登封市场，在今年都成功的发展了经销商，销量都在10车以上，实现了北上济源，东进郑州，南进登封市区，结束了我们产品多年未进省会郑州、及其周边的局面，也实现了环洛阳周围的全覆盖，遗憾的是存在着个别市场没有巩固好，出现昙花一现的现象。
今年啤酒市场竞争尤为激烈，雪花、青岛、汉斯、金星捉对厮杀、可以说是肉搏战，金星依靠买断占领了65%以上的餐饮终端，雪花凭借品牌优势、进店送冰展柜和堆头陈列、瓶盖设奖等组合策略曾一举占领市场，超过汉斯和金星，成为市场上第一品牌，但金星、汉斯营销策略调整很快，汉斯在瓶盖内设奖，积极买店、派驻促销员进行终端拦截等。针对这种情况我们在4月份开始筹备建立办事处，积极、主动参与市场竞争。之后，我们以三门峡办事处为依托，组织了多次丰富多彩的、形式各样的促销活动。规模比较大的有三次，如五月份在三门峡黄河旅游节期间在富达广场举行了喝啤酒大奖赛，当时在会场上中间摆放了洛阳宫啤酒彩虹门，啤酒立柱，两侧是洛阳宫啤酒遮阳伞一字摆开，场面宏大，气势恢弘，并且三门峡电视台、陕县电视台进行了现场直播和晚间重播，三门峡日报等进行了专题报道，在当时引起轰动。6月份在爱家超市门口进行了三次啤酒免费品尝，啤酒知识问答活动等；7月份，连续三天在兰香量贩广场举行了“冰凉一夏、洛阳宫啤酒擂台赛”。除了举行以上宣传造势活动外，还组织业务员粘贴了pop广告画四万张，通过一系列的促销宣传活动，进一
步的扩大了产品知名度和品牌的市场影响力，同时也实现了干扰和牵制作用，为基础市场的巩固和发展减轻了压力。
此外，4、5、6、7连续四个月在零售终端和现饮终端有针对性的分品种，举办了不同促销活动，如零售终端开展了11度啤酒堆头陈列活动，这次活动共进零超688家，铺路率达到了83%以上；对餐饮终端开展了百家进店活动，根据公司要求对竞品专营店、混营店等开展了骚扰、破坏和进店活动，收到了较好的效果，有60多家专营店与金星解除了合同，180多家竞品专营店开始销售我们的产品。
当然，在2013年的市场运作中也存在着较多问题，如团队建设、客户管理、资源配置等。根据今年的市场运作情况，现把明年运作打算汇报如下：
1、调整区域布局，集中兵力打攻坚战，贯彻有所为，有所 不为，好钢用到刀刃上。根据10年产品推进情况结合市场发展趋势和竞争分析，在继续巩固现有市场的基础上，分清目标、划分战略市场和渗透市场，明年要抽调优势力量，集中资源，攻打战略市场。如三门峡、汝州等，把资源用在有开发前途的市场上。如三门峡、陕县、卢氏、灵宝、孟州、济源和登封等市场。
2、调整产品结构，树立品牌形象。城区聚焦形象产品如11 度洛阳宫啤酒，10°精品，实现产品的升级和可持续性、健康发展。
3、改变运作模式，增加动销能力。改变过去把促销资源一股 脑的扔给经销商，和单纯依靠经销商运作市场，业务员只是跑市场缺乏运作市场和掌控市场的支点，丧失主动性的做法，要把促销资源集中在部门和业务人员手中，增加话语权，提高对市场的应变能力和主动做市场的动力。
4、加强内部管理，打造一支团结、高效、执行力强、能打硬仗的学习性团队，实行“绩效导向，过程监督，制度约束”的三维管理模式。同时加强业务人员的培训，每半月召开一次部门会议，选择一个课题或市场案例进行讲解，提高业务人员的应变能力和实战技能。
5、强化客户管理，收取合同保证金，加强对合同户的管理。采取收取保证金、签订协议、确定目标任务、纳入公司系统管理和考核。加强对经销商的沟通和管理，扶持发展符合公司理念的专营户，对忠诚度差，观念落后的进行整合或淘汰。总之，在新的一年里，我确信在公司领导的英明领导下，按照《2014年市场营销规划》要求，时刻把“认认真真练内功，扎扎实实做管理”的精神贯彻在行动中，同心同力，明年的销售工作一定能够取得突破，洛阳亚啤的明天也一定更美好！篇五：销售经理年终总结
销售经理年终总结
转眼间，2011年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（dn1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如xxx客户的球阀，xxx客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，xxx、xxx等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题 经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，xxx在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。
4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面： 1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导 2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要 3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务 4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以
培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。2010年销售的初步设想
销售目标：
初步设想2010年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。
销售策略：
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2010年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。
2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。
3、扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。
4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
5、收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）
销售部管理：
1、人员安排
a)一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表 b)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款 c)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等 d)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题 e)专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通 f)所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题
2、绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能
单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面： a)出勤率 销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。b)业务熟练程度及完成业务情况 业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。c)工作态度 服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
3、培训 培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。
4、安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。
以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位老总们考虑、定夺。
某公司营销部年度工作总结 2010年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
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1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础 上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。2009年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？ 1．重塑营销部的角色职能定位。
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