下面是范文网小编整理的招聘与录用3篇 企业招聘与录用，供大家参考。
招聘与录用1
读《招聘与录用》有感
随着我国经济的快速发展，人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环，人力资源管理的重要性日益凸显。在这种背景下，我觉得《招聘与录用》这本书的内容突出了时代性、实用性和创新性。全书全面系统地介绍了招聘与录用的理论、方法、过程和技巧。大量生动贴切、有很强的启发性和实用性的案例，让我读的津津有味，爱不释手。同时，《招聘与录用》这本书洋溢着生机盎然的气息，贴近时代的脉搏，令人耳目一新。
全书分五篇15章，用概述、策划、甄选测试、录用、指导把招聘与录用人员的全过程严谨周密地串联起来。本书凸显出了作者的原创精神、本土化特点和专业素养，具有前瞻性、实践性、创新性，对企业界和学术界颇有助益，书中独创的职业发展理论更可为大学生自主研究的职业道路选择提供参考。
当翻开《招聘与录用》这本书时，情不自禁的看了目录，目录中显示这本书共分5篇14章。第一篇“概述”有三章，包括招聘概念的界定、影响因素分析和法律环境分析。第二篇“策划”有三章，包括能岗匹配原理、人力资源规划和招聘方式的选择。第三篇“甄选”有
三章，包括一般性的测试方法、诊断性面 试和面试技巧。第四篇“录用”有三章，包括录用决策、员工培训和录用的案例分析。第五篇“指导”有二章，包括职业发展和提高职业成功概率的理论。
于是我开始了第一篇“概述”部分的内容，这一部分有三章，包括招聘概念的界定、影响因素分析和法律环境分析。在招聘概念的界定这一部分，给我印象最深的是招聘的四个界定定义，主要是人力资源规划和工作分析是招聘的两项基础工作；企业通过需求信息的发布吸引应聘者；需要运用科学的甄选手段从应聘者中选拔适宜人员；应将录用的人员安排到合适的岗位上。其次，关于招聘影响因素的分析，我也觉得收获匪浅。它主要是从组织内外部分析以及应聘者的角度展开的分析。招聘的外部影响因素有经济状况、劳动力市场、产品市场的条件、技术进步等。招聘的内部影响因素包括职位的性质、经营战略、企业自身形象和自身条件、企业用人政策和招聘成本。从应聘者的角度：应聘者的寻职强度、个人职业生涯规划、动机与偏好和个人特征。其中还有招聘的原则和程序、若干国家和地区人力资源招聘模式的比较分析以及我国企业招聘中存在问题的分析。
第二篇“策划”有三章，包括能岗匹配原理、人力资源规划和招聘方式的获取和选择。在人力资源招聘的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配才是最优的选择。即职得才，才得其职，才职匹配，效果最优。能岗匹配的原理的要点主要是人有能级的区别、人有专长的区别、同意系
列不同层次的岗位对能力有不同的要求、能级和岗位的要求应相符。人力资源规划这一块，在我们的专业课上，学到的人力资源管理规划的主要内涵和应用一致。人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。人力资源的获取和选择上，我发现他主要是从内部和外部上着手，内部招聘的方法是布告法、推荐法和档案法。外部招聘的主要办法是发布广告、校园招聘、熟人推荐、网络招聘和借助中介等。
第三篇“甄选”有三章，包括一般性的测试方法、诊断性面试和面试技巧。在这一篇中我觉得自己学到了很多可以运用到实际中的东西。比如管理能力的测试、案例的剖析、诚信的测试以及面试的技巧等。管理能力测试说的是对员工从心理测试法、情景模拟法、观察判断法和纸笔评测法这几个方法中进行测评，从而判断员工的管理能力。在情景模拟法上，主要就是运用不同性质的公司管理情景给员工进行测试，从中分析员工的管理能力。在观察判断法上，我理解的就是通过对员工的工作和反应等进行判断，并分析出员工的一些特质。纸笔评测，主要是公司通过员工以纸质的形式，让员工完成一定的测评量，并通过这一测评给出分数的形式对员工的管理能力进行分析。案例的剖析主要就是针对管理层方面不同性质的问题进行剖析，并分析出主要问题，进行更深一步的探究。诚信对每个人都是至关重要的，同时诚信对于企业的发展更是一决定性因素。所以，企业对于诚信的测试更是一大措施。诚信测试是通过建立心理测试量表来辨别人们是否诚信的一种纸笔测试方式。诚信的分类主要是有意识谎言和无意识谎言。同时谎言的构成要素有两大重要点，第一构成要素是陈述者故意做出其认知相反的描述；第二构成要素是陈述是虚假的。陈述者知道自己陈述的虚假性，陈述者故意误导或是欺骗。大家都知道诊断性面试能充分依靠专家的知识、经验和智慧；能全方位观察应聘者；能有效的在零距离中观察以及能个性化的考察对方。在阅读完这一章节我才知道诊断性面试的特点主要是以观察和谈话为主要工具，面试内容具有随机性和面试过程具有双向沟通性。让我对诊断性面试有了更深层次的了解。同时在面试中，面试者的技巧也不足为一大亮点，可分为单人面试也可以是集体面试；可以是压力式面试、情景式面试更可以是职位追溯式面试等，形式各异。
第四篇“录用”有三章，包括录用决策、员工培训和录用的案例分析。在这一篇中，我学到录用决策说的就是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选出最合适的人员的过程。录用决策的这一环节比较的复杂，从中间学到的东西也更是为丰富的。录用决策的依据是职务说明书提供了一个基本标准，在劳动力市场上，我们常常不能找到完全符合说明书所描述的人，研究表明，选择一个能够完成工作任务80%的应聘者，这样的雇员会在岗位上呆更长的时间，也有更大的工作动机和动力。同时录用通知也是一关键点，这一环节直接影响录用的效果。新员工的录用面试和培训是更不能忽
视的，新员工的录用面试，在录用面试中，企业应和员工进行企业文化、企业背景、企业发展前景以及企业的薪酬结构等讲解，让新员工更全面的了解企业。同时，企业也应对新员工的价值期望、企业期望等价值观分析透彻，这样为了以后双方各自的发展而奠定基础。接下来的就是新员工的一个培训阶段，由于新员工对新企业的企业环境，文化等不是很熟悉，所以需要一些基本培训和能力的培训来增强新员工的归属感和自信心。人员的素质、能力方面的培训不足为企业发展的一大重心。让员工在学习型组织中激发更大的潜力和能量，从而成为一个良性的循环。在良性的循环中更好的发展。之后学到的是招聘录用与能岗匹配的几个案例分析，这些案例分析包括：被迫提前退休的总裁、一个优秀人才的流失、砖场的人才错位、德国汉莎航空公司新员工的录用与培训、糟糕的第一周工作、肯塔基大学医院招聘实践、在两万份简历中脱颖而出。在这七个案例中，让我更多的学到的是细致分析，从实际出发，分析有据。
第五篇“指导”有二章，包括职业发展和提高职业成功概率的理论。职业发展意思是一个人从业以后，选择适宜自己的专业、才能、理想、特长的职业及同时在该领域内达到的最高高度，为社会创造财富、为企业创造利润及个人价值提升三方面均达到最大值。企业在帮助员工职业发展的时候，要学会肯定个人的能力，肯定个人的职业兴趣，考虑个人的能力、兴趣与经验背景和帮助员工确定自己的目标。提高职业成功概率的理论主要有马论—机遇理论、红叶子理论—开发自己的亮点、交点理论—寻找职业成功的新起点、烧开水理论—证明
自己存在需要过程和绣花理论—奉献中求发展。在马论中，我们要学会识马，跃马和驽马。在“红叶子”理论中，我们要学会识别红叶子、发展红叶子、缩小红叶子以及质疑。在交点理论中，要看到平行直线不平行，交点是新的机遇，有高成就需求的人，容易获得高起点，起点不是终点，只是新的起点。在烧开水理论中药正面自己存在需要过程。要不断的添柴、不要急于掀锅盖、更多的是正面自己的存在。每一理论中，都能学到很多的知识，真的让我受益匪浅。
读完《招聘与录用》这本书，让我的人力资源管理方面的知识又得到了一个深层次的扩展，真的很开心能读到这本书，在这本书中，我学到了专业课上所学不到的知识，开拓了我的视野。不论是从人员的刚开始的招聘上还是之后的录用和培训等，都让我学到了很多的理论知识。我相信他们将对我以后的人力资源管理生涯深远的影响，我将会把这些理论知识更好的运用到我以后的工作和学习中，让自己在不断学习中更加茁壮成长！
招聘与录用2
《员工招聘与录用》 第一章 概述
一、概念的界定： A.招聘的原则程序
有效HR招聘的意义：
1.确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力 2.降低成本，提高工作效率
3.为企业注入新的活力，增强企业创新力 4.扩大企业知名度，树立企业良好形象 5.减少离职，增强企业内部凝聚力 6.促进人力资源合理流动，提高HR潜能 HR招聘的原则
? 1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规 ? 2.坚持能职匹配 ? 3.提供内外平等的机会 ? 4.协调互补 ? 5.着眼战略和未来
? 6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力
B若干国家HR招聘模式的比较分析： 美国模式： 1.能力是招聘的基础 2.工作分析是招聘的重要准备 3.双向选择是招聘的重要特征 日本模式
1、校园招聘和内部调整是主要渠道
2、终身雇佣是招聘双方的行为准则
3、文化因素在招聘中起决定作用 韩国模式
1.公开招聘和个别推荐相结合 2.特别聘任政军界要员担任高级职务 3.聘请外国专家担任企业顾问
C我国企业招聘中存在问题分析 1.企业用人理念存在误区 2． 企业HR招聘基础工作薄弱 3.企业HR招聘筛选手段科学性不够 4.劳动力市场中介服务功能不健全 5.相关法律法规不健全
6.关系网对招聘工作产生很大影响 二.影响因素、法律环境分析
A．影响招聘的外部因素 1.国家政策法规 2.社会经济制度 3.宏观经济形势
4.技术进步（1.给劳动力市场带来深刻的影响2.对就业者的基本素质提出新的更高的要求3.技术进步影响了人们工作、生活方式）5.劳动力市场（1.其供求变化直接影响就业和招聘质量2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本（需求约束市场和资源约束市场）3.专业、地理和竞争对手情况）6.产品市场条件
影响招聘的内部因素 1.职位的性质
2.企业的经营战略（1.经营计划2.战略决策的层次3.战略类型4.企业文化）
3.企业形象和自身条件 4.企业用人政策 5.招聘成本
B．申请者的状况对招聘的影响 1.应聘者的寻职强度对招聘的影响
（最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者）2.不同的“职业锚”对招聘的影响
（技术/职能型、自主型、创造型、安全型、管理型）3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 4.应聘者个性特征对招聘的影响
C．HRM法律体系及中美HRM法律体系的比较。
中美法律体系其他比较 ? 法律体系上的差异 ? 法律意识上的差异 ? 劳动协调关系的方式不同 ? 特殊人力资源问题处理的差异性 第二章策划 A．招聘黄金法则 岗能匹配原理的要点
1、人有能级的区别
2、人有专长的区别
3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和
大小有不同的要求
4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的 要求
5、能级与岗位的要求应相符
岗能匹配在招聘中的应用 工作分析 任职资格分析
B．人力资源规划
1.招聘相关的人力资源规划的内容 对现有的人力资源档案进行分析归类 制定人力资源供求平衡计划 制定人力资源招聘补充计划 制定招聘人员的培训发展计划 加强人力资源职业管理
对人力资源进行评价、控制和调节
2．招聘相关的人力资源规划程序 预测
制作目标树
实施
控制与评价
3.人力资源需求预测
经验预测法、德尔斐法、趋势预测法
4.人力资源供给预测
1、现有人力资源测算
2、组织内人员流动分析
（主管估计法、随机网络模式法、人员置换图解法）
3、组织外部人力资源供给预测
C．人力资源招聘方式 1.内部获取 内部获取的缺点
容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层的不团结因素 缺少新鲜血液，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊现象难以避免 出现涟漪效应
近亲繁殖影响企业的后续发展
2.外部获取 外部获取的缺点 人才获取成本高 可能会选错人 给现有员工以不安全感 文化的融合需要时间
内部获取和外部获取的比较分析 外部获取是企业补充人员的主要渠道 高层管理人才应畅通内外获取两个渠道 高科技人才应主要考虑外部获取 中层管理人才可考虑以内部获取为主 无论是何种渠道，都应注意公平、公正、公开 C． 校园招聘
第三章 甄选 A． 测试方法
1、心理测验法（智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验）
2、情景模拟法
公文筐处理(计划、组织、分析、判断、决策)无领导小组讨论(语言表达、独立分析、概括应变、团队合作)角色扮演法(人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调)管理游戏
3、观察判断法
事件记录与关键事件法 检核性描述量表
观察测评量表
人物推定表
背景考察
4、纸笔测评法
有效甄选测试的方法步骤
工作分析
选择预测因子
实施测试
将测试成绩与标准联系起来
交叉验证与重新验证
C面试技巧和案例分析 结构面试的方式
I＝A＋B＋C＋D I：结构化面试 A：应聘者的竞聘演说 B：应聘者简要介绍自己
C：每个应聘者均应回答的相同问题 D：根据C问题再提出一些随机的问题
结构化面试的优点
1、能使所有的应聘者感到公平
2、较统一的标准评价面试者
3、群众会感到招聘的公开公正公平
4、便于掌握，操作简单，较为科学
5、较少出现意外情况
定型面试题的制作技巧
1、有统一的情景和背景资料
2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥
3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能
力或特征
4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或
者经验中获得自己的答案
5、应能留给面试官继续提问的线索
随机型面试
定义：随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。随机型面试制作技巧
1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；
2、随机型问题可以用连环式；
3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；
4、不涉及隐私。? 指标体系与权重体系
定义：评价指标，又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因子就组成乐评价的指标体系。? 要求：相互独立；相互关系；完整全面的评价
? 权重：权重指该指标在整体评价中的相对重要程度
面试主考官的工作技巧
用友好和平常心进行初期的对话
实现面试中的良好交流
向应聘者介绍公司情况及应聘职位的要求
让应聘者充分而自然的介绍自己
和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘
者提出的各类问题
第四章 录用 A． 录用决策
录用分析的全面和侧重
A：能力的分析
B：职业道德和高尚品格的分析 C：特长和潜力的分析 D：个人社会资源的分析
E：个人学历背景、成长背景的分析 F：面试中的现场表现
录用决策的程序
A：总结应聘者的有关信息 B：分析录用决策的影响因素 C：选择决策方法 D：最后决定
录用决策存在的误区
面试不规范不科学 决策小组之间不协调
决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清
评价标准不清晰
最终录用决策不当
第五章 职业指导 职业发展与职业管理
企业帮助员工职业发展的四个要素 A：肯定个人能力 B：肯定个人的职业兴趣
C：考虑个人的能力、兴趣与经验背景 D：帮助员工确定个人发展目标
招聘与录用3
管理能力：管理者（具有领导职位）要扮演好领导角色和管理角色的所应具备的的能力。评价中心法，又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。
评价中心法包括：领导小组讨论、文件筐、案例分析与公开演讲、角色扮演、管理游戏 无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为5-10人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。公文筐处理：将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令、请示等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。
案例分析与公开演讲：是给被试者提供一些实际工作中出现的问题的背景资料，要求他们解答案例中的问题，在小组讨论会上做口头发言、讨论并进行公开演讲。
角色扮演：测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
管理游戏（团队任务）：以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。
招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人工作经历的自我概念 竞聘上岗的原理：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。
诚信测试是通过建立心理测试量表来辨别人们是否诚信的一种纸笔测试方式。胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都按统一明确的规范进行的面试。正规的面试一般都为结构化面试，如公务员录用面试即为结构化面试。半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。在非除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。
1.招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。2.判断人力资源招聘有效性的标准
1、何为“有效”？
有效包括过程有效和结果有效
2、如何判断招聘过程是否有效？
将招聘收益与招聘成本以量化方式进行对比分析
3、如何判断招聘结果是否有效？ 招聘的目标是多元化的 确保录用人员的质量
为企业注入新的活力，增强企业创新力。提升企业知名度，树立企业良好形象。减少离职，增强企业内部的凝聚力。
有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。（内部招聘）将企业发展与员工职业生涯发展紧密结合，吸引更有发展潜能的人才，并对其构成长期激励。推广企业文化和价值观，增强团队协作。3.我国企业招聘中存在的问题
一、企业的选人用人方法不正确
二、企业人力资源招聘基础工作薄弱
三、企业人力资源招聘中的甄选手段不够科学
四、劳动力市场中介服务功能不健全
五、相关法律法规不健全
六、关系网对招聘工作产生很大影响
4.职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人工作经历的自我概念 职业锚的分类
（1）.技术∕职能型（2）自主∕独立型（3）创造型
（4）安全∕稳定型（5）管理型（6）创业型（7）挑战型（8）服务型
5.能岗匹配原理的内容
（一）人有能级的区别
能级：指一个人能力的大小。
能力：广义的，包括知识、技能、人格、能力、价值观等。
（二）人有专长的区别
人各有优势，这种优势是来源于知识、技能、才干三者的融合
（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求 能力的结构：岗位需要具备的能力组合。
（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求
（五）能级与岗位的要求应相符或基本相符 6.能级与权级
能级与权级的不同点
1.权级具有可赋性，能级具有不可赋性
2.权级有明显的不稳定性，能级具有相对的稳定性。3.权级具有跳跃性，能级具有相对连续性。
4.权级的增加具有更多的随意性，能级的增加具有相对的规律性。
5.权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型。
能级与权级的相同点
（一）权级和能级都具有可变性和开放性
（二）权级和能级都存在一定的变化空间
（三）能级和权级都具有对他方的影响，但影响强度只能是有限的。7.人力资源素质的评价因素 生理因素和心理因素
（一）生理因素 1．身体素质
2．适应力：适应变化较大的自然环境的能力。3．抵抗力：抵抗疾病的能力。4．健美度：身体匀称度
（二）心理因素 心理学划分： 能力（智力）：是人顺利地完成某种活动所必须具备的那些心理特征。
人格：主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。
价值观：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。知识 技能
管理学划分：德和才
1、德
人生的八德：孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻
2、才
（1）能力：四商，智商、情商、财商和逆商。
智商：是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。
情商：是指人们觉察自我情绪、克制自我情绪、自我情绪调节、识别他人情绪、影响他人情绪的能力。（戈尔曼的定义）
财商：财商是一个人判断财富的敏锐性，以及对怎样才能形成财富的了解。逆商：它是指人们面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
（2）知识与经验：知识与经验在某种情形可以相互替代。
（3）技能：常见的技能要求有英语会话技能、电脑操作技能、文字写作技能、汽车驾驶技能、人际沟通技能
8.与人力资源素质评价因素有关的理论 加德纳的“多元智力理论” 大五人格理论 气质学说 价值观学说 MBTI理论
9.非规范的岗位分析
1、目的：
确定岗位及其环境对人才素质要求。
2、内容：
（1）岗位所需的知识和技能。（2）岗位所需的心理类型。（3）与重要合作者明显不匹配的心理类型。（4）企业文化倡导的价值观。
3、解释
（1）明确与岗位的核心工作相契合的心理类型，并从中排除与重要合作者不匹配的类型：从思考模式
（2）明确企业文化倡导的价值观：工具型价值观和终极价值观 10.人力资源内部获取的方式
（一）企业内部的人力资源信息管理系统
（二）主管或相关人士推荐
（三）职业生涯开发与管理系统
（四）竞聘上岗
11.竞聘上岗的原理：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。竞聘上岗的操作规程 第4点的说明：
（1）避免盲目应聘，降低企业成本（2）避免“萝卜招聘”的嫌疑 第5点的说明：
申请池：竞聘比例（1个职位几个人竞争)申请池的大小：取决于竞聘条件的苛刻程度
申请池的规格要求：竞聘比例太低（申请池太大），严重降低应聘者的期望值，打消竞聘热情，提高竞聘成本；不能太高，太高无法形成有效竞争 申请池不满足规格要求：（1）放弃该职位竞聘；（2）适当降低竞聘条件。第6点说明
测试包括：组织相关的文化考试或技能考试（纸笔测试）、情景模拟测试、诊断性面试 12.内部获取的优缺点 内部获取的优点
激发员工的内在积极性 迅速地熟悉工作和进入角色 保持企业内部的稳定 尽量规避识人用人的失误 人员获取的费用最少 内部获取的缺点
（一）容易形成企业内部人员的小团体结构
（二）、可能导致企业高层领导不团结
（三）缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力
（四）“提拔身边人”现象
（五）营私舞弊的现象难以避免。
（六）会出现“涟漪效应”。
（七）“近亲繁殖”影响企业的后续发展 13.外部获取的优缺点 外部获取的优点
带来新思想、新观念、补充新鲜血液，使企业充满活力 促进战略性人力资源目标的实现 可以规避涟漪效应导致的各种不良反应 避免过度使用内部不成熟的人才 大大节省了部分培训费用 外部获取的缺点 人才获取成本高 可能会选错人才
给现有员工带来不安全感 文化的融合需要时间 评价中心法包括：
领导小组讨论、文件筐、案例分析与公开演讲、角色扮演、管理游戏 14.无领导小组
无领导小组讨论考察的主要管理能力：
领导能力、沟通能力、应变能力、团队精神、无领导小组讨论的操作说明
（一）准备阶段
1、编制讨论题
2、设计评分
3、人员准备
4、场地准备
（二）实施阶段
1、被试者分组
2、宣读指导语
3、开展具体讨论
（三）结果处理阶段
（1）每位主考官对进行过程出现的问题进行反思，并听取其他考官意见。
（2）根据（1），适当修正打分结果。
（3）以某种方式综合各考官的打分结果。
（4）对被试者的综合成绩进行排序
（5）从高到底判断被试者是否合乎岗位要求。15.公文筐
公文筐处理考察的管理能力：
1、分析能力
分清事情的轻重缓急，抓住关键性工作
2、计划能力
在第一点基础上，进行事情处理顺序和处理时间的布置
3、资源整合能力
（1）各项任务的打包技巧。
（2）在具体某项任务执行过程中的资源利用能力。
4、协调与授权能力
（1）能根据任务性质，确定授权的范围和程度。
（2）良好的沟通能力让授权对象对工作任务和工作条件有准确的理解。（3）当授权对象之间出现资源争夺时，善于协调彼此关系。
5、决策能力
在亲自处理未授权的工作时，能做到迅速、得当。
6、创新能力
在处理公文的过程中，所体现出来的新颖的工作方法和创新性的思考。
公文筐处理的操作流程
（一）准备阶段
1、材料准备
（1）公文筐处理试题单：总体情景（见书）和试题（文件）
（2）答题纸（3）评分表和评分标准（行为样本）
2、人员准备——考官的选择和培训（见）
3、场地准备
（二）实施阶段
1、宣读标准化的指导语
2、控制进程
3、深度询问阶段
4、计分及评价
（三）结果处理
1、综合各主考官的打分，形成每个被试者的评价分数。
2、形成评语作为分数的解释。
3、给出录用建议。
16.诚信测试是通过建立心理测试量表来辨别人们是否诚信的一种纸笔测试方式。17.谎言的分类:
意图：无意识谎言和有意识谎言；
性质：直接的谎言、夸大的谎言和技巧的谎言；
利益指向：自我导向式谎言和他人导向式谎言。
18.诚信测试的分类:外显性诚信测试、以个性为基础的测试、陷阱式诚信测试 19.说谎三阶段假设：
说谎者一般会经历三个不同的过程，即情绪化假设、内容复杂化假设和尝试控制假设。20.康纳利指标
谎言标准：1.没有提供评价他人的理由
2.尽可能避免使用第一人称
3.对不符合常理的行为缺乏解释
4.缺乏细节描述
5.缺乏对过去行为的描述
6.夸夸其谈，罗列成就
7.对重要事件缺乏情绪描述
8.在成功案例中过于强调个人贡献 实话标准：1.讨论标准或结果
2.提及不令人满意的结果
3.提及非同寻常的细节
4.讨论实现目标过程中的障碍
5.讨论完成任务的其它方法
6.讨论经验教训
7.讨论对团队核心成员的看法
8.提及与当权者的冲突 21.面试前的资料准备
(1)报名表
(2)面试前的几轮测试的成绩
(3)设计面试评价量表和面试问话提纲
22．结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都按统一明确的规范进行的面试。正规的面试一般都为结构化面试，如公务员录用面试即为结构化面试。23.半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。
24.非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。在非除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。
25.结构化面试的优缺点： 优点：
（1）让应聘者主观感觉更公平。（2)提升公司在应聘者心中的形象。
(3)评价尺度相同，便于筛选。
(4)对人员素质要求不高，便于实施。
(5)可以避免意外因素出现，确保面试顺利进行。缺点：
(1)面试考官个人发挥受到限制。（2）难以发现特殊人才。
（3）未考虑前面问题的回答情况对后面提问的影响。从而难以实现重要信息的深入了解。
(4)高度规范化的沟通方式，让应聘者表现更加社会化，在语言之外个人信息流露较少。
(5)不能根据应聘者的特点提出不同的问题，做有针对性的了解。
26.胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。基于胜任力的结构化面试题目设计
1.对解决问题的素质要素进行明确定义。即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是“解决问题的素质”。
2.对解决问题的素质通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题素质的关键行为。
3.设计基于解决问题素质关键行为的面试问卷提纲。
4.对问题提纲进行补充
27.采用非结构化面试的情形
1.招聘职位层次较高。
2.对应聘者比较了解。
3.作为结构化面试的补充。
4.主考官的经验丰富，素质较高 28.非结构化面试的优缺点：
优点：1.针对性强，能够准确了解不同应聘者的不同情况 2.面试考官可以充分地和应聘者充分地交流和交锋，从而更全面地考察应聘者的优点和缺点 3.能考察应聘者的知识面、兴趣、爱好和受教育情况
4.能让应聘者有紧张感，从而便于考察应聘者的应变能力和心理素质。缺点：
1.应聘者容易感到不公平，当他们认为自己被提问的问题较难时，会怀疑招聘的公平性 2.容易让人猜疑领导已事先做出不公平的安排，从而影响领导的诚信度 3.没有经验的面试官很难把握随机性试题的难易程度，有的面试官提问对的针对性差，难以达到的预期效果
4.面试过程中容易出现应聘者反应较强烈的情况，有的考官难以控制局面。29.录用决策的方法：诊断法和统计法
（一）诊断法
适用条件：候选人是经过层层筛选的结果（相对标准：名次）
（二）统计法
适用条件：之前的每一轮测试不以筛选为目的，而作为积分环节存在，即使有所淘汰，也是基于“绝对标准”淘汰掉少数明显不合格人选
（出现在招聘门槛较高，应聘人数有限，或者是内部招聘中）30.诊断法的程序
1.分析录用决策的影响
2.确定决策小组人选，组成决策小组
3.讨论决策
31.录用背景调查的重点和难点
重点：
（1）结合单位规模、实力确定背景调查的广度（2）结合职位的性质确定调查的侧重点（3）选择恰当的调查方式和途径。难点：
（1）调查方法和途径的选择。（2）取得信息提供方的合作。
（3）注意保持尊重的尺度，以及注意确保应聘者的利益不受损害。（4）对获取信息的真实性鉴别。
招聘与录用3篇 企业招聘与录用相关文章：