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跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理1
文化传媒产业作为一种以文化信息和智能创意为主要资源的产业得到了国家和社会各界的广泛重视和积极推动。文化传媒产业出现的新技术、新模式、新思路等诸多特点，对其经营利润、商业模式和改革创新等方面产生巨大影响，文化传媒类公司面临前所未有的机遇和挑战。
一是新媒体的冲击性。在移动互联网和网络融合大势的促推下，中国新媒体用户持续增长，新媒体应用不断推陈出新、产业日趋活跃。受此影响，人们的收视习惯，社交途径，娱乐消费方式等精神文化生活方方面面都受到新媒体的冲击而产生了多屏化，虚拟化，自由化的特点。二是跨界的融合性。这种跨界融合体现在两个方面，其一在于生产跨界文化产品，增加附加值，完成战略转型；其二在于非文化传媒类公司通过并购文化传媒类公司实现业务转型。三是知识产权的重要性。知识产权（IntellectualProperty）是文化产品核心的元素，是文化传媒产业“内容为王”特点的集中体现，IP不仅受到法律保护，而且具有强大的衍生能力，可以带动相关产业链的联动发展。四是经营风险的关注性。中共党校文史部教授范玉刚在《文化产业的风险特征与完善投融资体系研究》中认为文化传媒产业具有大众审美情趣多样化带来消费偏好的不确定性，高成本投入与低复制成本特性带来的易盗版风险，意识形态审查的不确定性，无形资产估值的不确定性，知识(技术与产品)持续创新的不确定性等多种风险因素。火热的文化传媒产业的并购活动让人产生疑问，众多的公司参与文化产业的并购，资本市场的资金量巨大，这些并购活动是否产生了显著的市场绩效和财务绩效，是否仅仅是资本的炒作？是出于短期市值管理，炒作股价的目的，还是从长远出发以改善公司经营业绩，提高竞争力为目的？本文选取至在中国沪深两市上市的文化传媒上市公司发生的并购事件为研究样本。
首先，本文对所选取的样本数据通过事件研究法计算出超额累计收益率（CAR），发现在（-5，5）窗口期内，样本并购公司平均累积获得了7.48%正的超额累计收益率，并且在1%的显著性水平下是显著的，且通过了正态性分布检验。由此，文化传媒类上市公司并购的短期市场绩效是非常显著的，说明并购给文化传媒类公司的股东创造了财富，市场投资者对这一领域的并购持有较为积极的态度倾向。其次，根据衡量并购绩效的时间跨度不同，将并购绩效的衡量分为短期市场绩效和长期财务绩效，下表列出了新媒体、跨界融合、管理能力、内部资源、无形资产和经营风险等因素影响并购绩效的回归结果。表1并购绩效影响因素的回归结果说明：***、**、*分别表示在1%、5%和10%的显著性水平上有差异。影响文化传媒类公司并购绩效的诸多因素中，新媒体特征因素对并购的短期绩效没有显著正向影响，但对长期绩效有显著正向影响；跨界融合因素对并购的短期绩效有显著正向影响，但是对长期绩效有显著负向影响；无形资产水平对并购的短期绩效和长期财务绩效都有显著正向影响；经营风险对并购的短期绩效有显著正向影响，但对长期绩效没有显著负向影响；管理能力因素对并购的短期绩效有显著负向影响，但是对长期财务绩效有显著正向影响；内部资源因素对并购的短期绩效和长期绩效都没有显著影响，每股经营利润水平对长期股东投资回报有显著的负向影响。
从以上结论可以获得一些对文化传媒类公司并购活动的启示：首先，并购活动有利于创造市场绩效，文化传媒类公司可以通过积极的并购，特别是具有跨界融合性质的并购活动，来实现提高行业地位，增加股东财富的市值管理目标。其次，文化传媒领域出现的'新技术、新特征、新趋势是未来文化传媒公司发展的方向，文化传媒公司的并购战略应该针对这些新要素做针对性部署。新媒体业务虽然是互联网时代下的市场热点，但这一概念短期内还未能获得市场投资者的信心，转化成企业实际业绩增长推动力还需要一定时间，但是积极布局这一领域业务非常必要，长期来看可以为文化传媒公司注入新的活力，提升公司竞争力，提高公司股东的实际投资回报，同时将科技与文化要素融合的跨界产品和并购资源的经营还不能发挥提高经营业绩的威力，并购公司需要通过提升并购后的资源整合能力加以吸收，这对文化传媒类公司的管理能力提出新的挑战。再次，文化传媒类公司需要更加重视知识产权等无形资产这一重要的资源，对公司市场绩效和财务绩效提高都具有显著的影响，今后在这一领域的竞争会非常激烈。
作者:王立博 单位:上海交通大学安泰经济与管理学院
参考文献
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跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理2
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的'，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理3
通过一个高效的 HR 网络系统，沃尔沃（Volvo ）成功地将上万名员工的绩效管理工作同企业的工、商策略联系了起来，
沃尔沃集团，这一生产卡车、客车、建筑装备、船舶、工业动力系统以及航天系统的全球顶尖的制造企业，同样也面临着 e-HR 问题。对此，沃尔沃集团的人力资源管理副总裁麦克因斯评价道：“ e-HR 系统对沃尔沃而言将是一个重大挑战”。
麦克因斯所说的挑战主要来自于企业整合――通过一系列的收购和合并，沃尔沃集团已经成为欧洲最大、世界第二的卡车制造商，但与此同时，如何将被收购企业的生产能力与沃尔沃集团原有的卡车生产业务加以整合，并对公司劳动力进行有效管理，成为摆在沃尔沃公司面前新的课题。
“整个卡车生产部门的员工超过了 35000 人，占到了整个公司劳动力的一半以上。通过收购，我们拥有了 3 个不同的卡车品牌，它们分属不同的市场”，麦克因斯说，“我们面临的挑战在于，如何在强化这 3 个品牌的同时，在公司的各个层级都能将工作于不同文化背景中的人们整合到一起，让他们越来越像一个整体般协同自如。”
早在并购过程中，沃尔沃就已经设立了多个研究小组来强化关键领域的整合协同问题。这些领域包括了生产力发展、生产规划及采购等。麦克因斯解释道，这些措施提供了一个很好的机会，公司得以就下属企业不同的人力资源管理途径收集了众多有用的信息。基于这些信息，沃尔沃决定在公司中建设一个通用的系统来进行绩效管理。
“我们相信，做好个人绩效管理将会对沃尔沃集团的全面绩效产生影响”，麦克因斯说，“无论对于个人还是团队绩效，有三样东西是最基本的：个人的技术、员工动机以及如何辨认工作中的优先事项并将力量集中于此。有效的绩效管理应能同时处理这三项指标。”
建立沟通
麦克因斯认为，有效的绩效管理将主要取决于经理人与其团队间沟通的质量。“沟通的作用是巨大的，它能确保商业策略能够得到卓有成效的贯彻，每个人都将明白公司和他们所在的工作团队的目标及所面临的挑战。
强有力的沟通将能把个人努力同整个的商业计划挂上钩。麦克因斯进一步指出：一个好的沟通工具将能够使沟通双方明确彼此共同的愿景，而一个通用的沟通架构则能够提供一个共通的平台，便于经理人与他的下属建立对话联系。
通过提取公司内部的最佳实践样本并在公司外寻求最实用的实践方案，沃尔沃发展出了如今的绩效管理模式。在此背景下，沃尔沃发现了 Unisy 公司为他们自己的人力资源管理工作所开发的一套系统： Unisy 雇员网络系统。
Unisy 雇员网络系统就如同一个网络的入口端，它能给雇员和经理们提供帮助，使之能够安全地管理来自世界任何一个角落的人力资源信息。在 intranet 界面下， Unisy 整合了工业标准下的人力资源管理软件，并以一个 Peoplesoft 的系统为核心来管理信息的互动，
雇员们能够看到与他们的角色和地位相关的 HR 信息，编辑个人信息，了解福利信息，进入绩效规划并依据规划制定相应进程的图表。经理们则可以回顾并批准员工的目标，指引员工找到在线的资源，帮助他们完成个人和职业生涯的发展以及处理所有其他关于员工管理的方方面面。
“这套系统已被 Unisy 公司证明了它的价值，而且它能够在市场上买到，已经是一个成熟的产品”，麦克因斯解释道，“我们决定采用这个系统。现在，首先要做的事是发明一个让我们分布在全球的员工都能使用的网络交流工具”。
这个项目被命名为“绩效管理领航员”。开始时它只是在小规模的几百人的团队中试行。经过一段时间的试行，公司对该项目做出了肯定的评价，而当这套系统在沃尔沃的卡车生产部门中被逐渐推广时，公司的其他部门也同样表现出了兴趣。最后，沃尔沃决定将这套系统的运用范围由卡车生产部门扩展到其全球所有的分支机构。
强化责任感
沃尔沃在绩效、技术和职业生涯管理等领域对 Unisy 所发展出的那套系统进行了改造。据麦克因斯所说，整套系统其核心部分的实施在 6 个星期里就完成了。经过试运行，在整个集团重组的中期进行了系统的首次展示，在这之后，系统用户逐步发展到数千人。
沃尔沃还发展了一个基于网络的“个人计划”系统。该系统能描述并监督每个个体在个人发展和职业目标等方面所表现出来的进取心。通过一种电子表格，员工个体可以同他的经理谈论他们的计划。经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。
便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单。通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的责任感”。
只是 e-HR 的第一步
这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisy 的倾听能力和灵活性留下了深刻的印象”。
麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。
“对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。毫无疑问，他们明白这些系统将帮助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。
在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。
“假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛地使用 e-HR 管理工具的第一步”。
来源：财智
跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理4
企业跨国并购文化冲突与整合研究
跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一,但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重.从霍氏文化维度理论出发,探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的'跨国并购中的文化冲突,并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突,使并购最终取得成效.
作 者：谭硕 ?作者单位：西南财经大学经贸外语学院,四川,成都,610074?刊 名：现代商贸工业?英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY?年，卷(期)：?21(12)?分类号：G115?关键词：跨国并购 ??文化维度 ??文化冲突 ??文化整合 ?跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理5
管理科学基金项目绩效评估问题研究
科学研究的绩效评估已经得到了世界各国政府和科研管理部门的重视,并在一定程度上开展了此方面的理论研究和实践.科研管理部门和资源分析部门一般将评估视为一种有效的管理手段,通过评估可以优化资源的.分配、调整研究机构和学科布局、提高管理水平与管理效率、评价国家科技政策的成功得失并解决有关科技政策的争议问题等.
作 者：杨列勋 李若筠 ?作者单位：国家自然科学基金委员会管理科学部,?刊 名：中国科学基金? ISTIC PKU英文刊名：BULLETIN OF NATIONAL NATURAL SCIENCE FOUNDATION OF CHINA?年，卷(期)：?15(3)?分类号：N1?关键词：?跨国并购的趋势及其绩效问题研究整理6
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
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