下面是范文网小编收集的谈谈如何正确理解企业文化3篇(如何理解一个企业的企业文化)，供大家参考。
谈谈如何正确理解企业文化1
一、企业文化与企业家文化的区别
企业家文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心，但是企业家文化并不完全等同于企业文化。中国汉字博大精深，任何两个不同的词语，它们的意思肯定是不可能完全相同的。企业家文化是一个个体性的概念，特指企业家个人的品质、价值观念等；而企业文化是一个群体性的概念，是企业绝大多数员工所共享的价值观、愿景等企业本质特征的总和。
企业家文化必须通过文化建设的过程，必须被绝大多数员工所认同和践行，才能称之为这个企业的文化。而且并非所有的老板都可称之为企业家，老板和企业家也是两个不同的概念。
二、为什么要建设企业文化
企业文化作为一种新的管理理念和管理工具，从国外传播到中国也是改革开放以后的事情。目前国内绝大多数企业的企业文化建设工作往往仅停留在做内刊、搞VI等肤浅的层次，没有把文化与企业内部管理、文化与品牌推广、文化与战略发展有机结合起来，投入的资源不足、重视的程度不够、建设的方法不妥。另一个原因是中国搞市场经济也才短短三十年，绝大多数的民营企业都还处在求生存的阶段，尚且无暇去思考如何才能使得企业基业长青以及企业文化的传承等长远的问题，更别说投入资源去做这个不能立竿见影的工作了，出现刚才你描述的情况很正常，大环境就是这样。
员工认为企业文化很虚只能说明公司的内部管理制度和公司所倡导的企业文化匹配性不高；只能说明这个企业的中高级管理人员企业文化管理的能力很差；只能说明企业文化建设投入的资源还不够；企业文化建设的工作还做得不够实在和具体。企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，如果再不投入资源把这个看起来很虚的工作做得更实在，那这个企业的文化就更虚了。
三、造成企业文化无法落地、无法落到实处的原因是什么
每个企业除了企业家（老板）之外，还有很多其他的高管和中干，这些中高级管理人员在行使管理权限的时候代表的却是公司行为，而由于国内很多企业内
部管理的极度不规范造成这些中高级人员在管理时往往带有很大主观性和随意性。
基层员工往往通过与这些中干、高管的接触（比如平时的工作安排、业绩考核、晋升等）去感受公司的文化。而其他高管、中干这一群人的企业文化管理能力、部门文化的建设能力、对公司企业文化的理解和执行能力都不如企业家或者老板那么深刻和准确。这中间有信息的流失、理解的偏差和执行的打折。才会造成企业文化的各类理念在公司内部缺乏一个唯一的、统一的、标准的执行程序以及与之对应的文化管理制度，不同子公司的领导对集团企业文化的理解不一样、同一个子公司不同部门负责人对集团的企业文化理解又不一样、各个子公司一线员工所切身感受到的企业文化就更是千差万别了。
更进一步的原因是企业家或老板日常在大会小会上所倡导的企业文化理念并没有通过公司的各种内部管理制度、内部管理行为落到实处。企业的中高级人员在进行日常管理工作时往往很少甚至根本就没有考虑到企业文化的因素，没有考虑自己这个管理行为是否与公司的企业文化相违背或者相抵触，往往是各自按照各自的理解去执行（践行）公司的企业文化。简单点说就是企业文化与内部管理制度不匹配，通俗点说就是“说一套”“做一套”。
此外，从一个集团的企业家到某个子公司某个部门的某个班组的员工，这之间的企业文化传播的路径太长，信息流失得太多。缺乏一些必须的、必要的载体（比如《企业文化手册》、《企业文化故事》等读本）让广大基层员工和企业家“亲密接触”。所以才需要进行系统的企业文化建设，才需要企业文化师这个职业去帮助企业进行文化建设，如果所有企业家或老板都知道具体怎么建设企业文化、分几个步骤做、每一步做什么、怎么样去做、为什么非得那样做，那也就不会出现企业文化师这个新的职业了。
四、企业文化的过程
要回答你这个问题，必须先弄清楚企业家文化到企业文化的这个过程，“文化”不仅仅是个名词，其实也是个动词，就是以文化人的意思。文化的过程可以用意会、言传、身教、行贯这四个词语来描述。
所先是意会，就是员工通过公司的宣传系统对企业文化有一个初步的了解和认识，然后是一些能够证明这种文化理念的一些故事和案例被一代一代员工流传开来，第三步是公司的中高级管理人员通过自身的管理行为进行“现身说法”，最后一步是员工被逐步感染和熏陶，主动去实践公司的文化。
但是，由于社会文化的多样性以及知识型员工价值观念的多元化，这个过程不会自然发生，除非这个企业是个百年老店，它本身的企业文化已经在公司内部是强势的主流文化。对于只有短短十几年或者不到三十年历史的中国民企来说，这个过程更不可能自然发生，需要强有力地人为推动和建设。
值得一提的是，作为核心价值观是整个企业文化的核心，其他所有子文化理念都必须紧紧围绕这个核心价值观而展开，不得与其相冲突。公司内部的各类管理制度必须经过企业文化建设领导小组的文化匹配性审核方可下发，不得与文化理念相背离。销售人员、服务人员等各类员工的行为规范必须在公司内部形成强大的道德力量和舆论力量。
五、企业文化建设的流程
企业文化不被大多数员工所认可还有另外一个很重要的原因，就是你这个企业文化建设的过程很不科学。目前大多数民企基本都是几个高管开个闭门会议，或者老板拍脑袋就把一个企业的文化给定了，然后就希望通过一两次的宣传就让全体员工都认可、都理解、都执行。实际上，这个基本是不可能的，特别是知识型员工对企业文化有很强的选择能力和鉴别能力，仅仅希望依靠强有利地宣传和包装来强推某种文化理念的做法已经行不通了。
那到底应该怎么做呢？最起码应该通过企业文化调研去了解、征求一下其他高管、中干、优秀员工、资深员工、企业文化师的意见和建议，通过高层一对一文化调研、各系统中干的座谈会、基层员工的问卷调查，让大家知道我们的企业文化是怎么提出来的？为什么提出来的是这个理念而不是其他的？企业文化是企业全员所共享的文化。说白了，就是应该征求员工的意见，让员工从企业文化建设的开始阶段就有机会参与到文化建设中来，而不是发个红头文件直接告诉员工我们公司的文化已经定了是什么、大家遵照执行就可以了。
缺乏员工的参与和互动，无论公司领导再怎么重视、花再多钱，都不可能把文化建设好。
企业文化建设的过程大致包括观念植入、调研诊断、规划设计、建设实施、效果评估和企业文化创新几个阶段。（如图所示）
需要说的另一个问题是，企业文化建设是个水滴石穿的过程，不可能立竿见影，需要长抓不懈，需要投入足够的时间、足够的人手、足够的资金才可能有所成效。要想很少的投入却要很大的产出和取得很好的效果那是不可能的。一本万利只是个传说。
六、企业文化建设的主要工作
这个不是我个人发明创造的流程，而是我们国家对企业文化师这个职业的要求和规定的执业流程。大家感兴趣可以参考《企业文化师》考试的这个教材。
按照我专职从事企业文化建设工作5年来所了解到的国内企业文化建设的方式、方法、手段和成功的案例，企业文化建设的具体工作主要包括企业文化理念的梳理（MI梳理）、文化传播渠道的搭建和运行维护、企业文化的全员培训、企业文化读本的编撰、企业文化设施的搭建、企业文化组织的管理、企业文化活动的组织、企业形象识别系统的管理（VI）、企业行为识别系统的规范、企业声音识别系统的管理以及国外子公司的跨文化管理这些工作。
七、企业文化建设的主要工作
最重要的当然是企业文化理念的梳理。其他所有的企业文化建设的工作都需要围绕它而展开，形成一个系统。企业文化理念的梳理需要通过广泛的调查、研究，才能提炼出企业的核心价值观、愿景等具体内容。这些工作都不可能某一个人能独立完成的，需要一个团队才能做起来。
谈谈如何正确理解企业文化2
谈谈如何正确理解企业文化
一、企业文化现象无处不在 每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣，如索尼公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热忱，微软公司异乎于传统的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时，我们才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们并没有写一首公司之歌，但是我们确实有一个我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”
二、企业被文化所围绕但文化常会被忽略
&（新世纪范本网 作者：王谦修
企业文化是企业在解决生存和发展的问题中产生的，以企业家精神为主导，以群体意识为主体，被企业成员认为有效，并共同遵守的一系列价值观、信念、准则、规范。包含愿景、使命、核心价值观，企业精神，对外形象宣传语等。其中价值观是企业文化的核心中的核心。
企业文化解决了三个问题——我们为什么存在？我们要到哪里去？我们该如何做？我们为什么存在？讲的是企业的使命，也就是我们所肩负的责任，而且是终极责任。其实，很多企业并不清楚自己为什么存在，真的，搞清楚这个问题是企业文化管理的本源问题。我们要到哪里去？回答这个问题，就是企业的愿景。一个领导，一个组织能不能描绘一个激动人心的长远目标，让我们的员工感知到，触摸到，这是一个领导、一个组织应该首先要做的，也是应该具备的愿景规划能力。只有这样，我们企业的员工才愿意感觉跟着你干，在这个企业里才有发展潜力，才有奔头哦。我们如何做？讲的就是企业的核心价值观。它告诉员工，你该做什么，不该做什么，该怎么做，不该怎么做？这一点是最重要的。智益德认为：使命如星，永远引领你前进的方向；愿景如山，攀登了泰山，还有喜马拉雅山…..；价值观如钻，恒久不变。
1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。
2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。
3、隐含在价值观背后的基本假设系统 按照美国著名社会学家埃德加?Ｈ?沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
4、企业成员间达成的团队心理契约
企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
谈谈如何正确理解企业文化3
谈谈企业文化
关于企业文化，有高深莫测的理论研讨，也有浅显通俗的事例佐证，在座的都是大学生、研究生，文化素养足够深厚，对企业文化的认知想必也有自己的独到见解。本人的水平有限，也说不出太多的“丁午卯酉”，仅谈一些个人理解，与年轻同志们商榷。
企业文化，从意识形态上讲，就是打造一个积极向上的文化；从行为上讲，就是企业全员身体力行，对工作有责任心，对社会有责任感。再加上一句：对上级有敬重服从之心、对同事有团结互助之心、对亲朋好友有亲善友爱之心。也就是说，一个人步入社会、行走天下，时时事事都要维护社会公平正义，做人要有正义感，做事要有责任心。
企业文化不是简单的行为文化和精神文化，更重要的是企业的核心理念、员工的核心价值观。xx公司在xxxx公司“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观培育下，经过多年来的探索与实践，形成了自己独特的xxxx公司企业文化实践体系，当然，我们还在努力探索。
企业文化是企业的灵魂，是提升企业竞争力的源泉，是企业发展的动力和保证，它包含了学习、人本、品牌、科技、服务、营销、竞争、制度、执行力等等诸多文化元素，滁州供电公司结合自身实际，又更加注重安全文化、服务文化、廉洁文化、管理文化以及执行力建设。总之，成功的企业总是和成功的企业文化联系在一起。一句话，企业文化不是忽悠出来的，也不是用钱买来的，而是企业核心内涵的挖掘和内外兼修的传承与发扬。
《孙子.谋攻篇》中讲到：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。对于企业，对于我们公司，就是大家要有一个共同愿景，以一个正确的价值观，以个人的职业生涯设计、再造、发展，为公司的进步发展这个同一目标，做出自己应有的贡献。
xx供电公司是xx省xx公司管理的xx家市级xx公司之一，是xxxx公司这个特大型国有企业的一个单元。新入职大学生成为公司的一员，即是一次职业机遇，更是一次人生挑战。大家是如此的年轻、有朝气，做为一名在公司工作27年的老职工，此时此刻怀想到当年自己走进公司的情景，恍如昨天，大有时光如斯之
感。非常羡慕年轻同志的有朝气、有学历、有知识、有才干，更为公司有了新人的加入感到由衷的欣慰和自豪！
说到这里，我们转而再谈企业文化。文化是隐藏在人们（包括你们）行为背后但对人的行为起着巨大作用的潜规则。因此，文化在某种程度上就是个人行为和思想动态的指挥官和协调器。
对于新入职的大学生、研究生，我想大致可以分为找发展、找安全、找饭吃三类，或许这也是隐含在一些年轻同志心中的求职潜意识。但我相信大家来到这里是找发展，最不需要的是找饭吃。在这里工作，吃饭穿衣一定没有问题，也很安全、安逸，捧的是金碗、银碗，还是别的什么个碗，大家心里其实都明白。但公司选择了你们，仅仅是为了这些？答案很明确：不是。你们选择了公司，仅仅是为了找安全、找饭吃？答案是不是也应当明确？不明确，就需要调整，需要明确。公司已经为你们搭起一个施展才华的平台，促进年轻同志尽快融入企业，融入基层、融入班组，岗位磨砺求进步，踏实工作找发展，就是企业文化建设的重要内容之一。
因此，在某种意义上讲，如何有效遏制甚至杜绝员工、特别是年轻员工从“找发展”蜕变成“找安全”并进而蜕变成仅仅满足于“找饭吃”，就是企业文化之道，就是企业文化建设的核心内容，就是企业文化。
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