下面是范文网小编收集的国有煤炭施工企业人才培育度初探3篇(国有施工企业人才管理)，供大家阅读。
国有煤炭施工企业人才培育度初探1
国有施工企业人才培养之我见
伴随着后金融危机、后高铁时代的逐步到来，建筑市场下滑趋势初露端倪，随着国家“四横四纵”高速铁路客运网和“7918”高速公路网的基本建成，铁路大规模建设到2015年基本进入尾声，国有施工企业面临着严峻的形势和考验。在激烈的市场竞争中，人才的作用更加凸显。因此，要做大做强，国有施工企业必须不断加大人才培养力度，打造高素质人才队伍，抢抓最后的机遇。现结合实际工作情况，谈谈笔者对国有施工企业人才培养的一些想法。
一、公司人才培养存在的问题
近年来，虽然部分国有施工企业开始意识到人才培养的重要性，采取很多积极有效的措施推进四支人才队伍建设，使管理、技术、高技能等各类人才逐年增加，人才培养工作取得较好成效。然而，由于受体制机制及国有企业历史遗留问题等多种因素的影响，人才培养工作仍然与形势的发展有些差距，存在不少亟待加强和改进的地方。
1.“天花板”现象。由于制度安排、学历问题、年龄问题等因素，部分员工在成长过程中，达到一定级别后，发展空间便会越来越小，遇到自身发展过程的“天花板”。面对“天花板”，部分人不能理性应对，在一定程度上出现负面心态，丧失工作动力、得过且过、放松管理，使企业管理效果打折。
2.“拔苗助长”现象。近年来，基建市场持续扩张，国有施工企业在建项目不断增多，而现有人力资源有限，部分岗位出现“人才荒”。为适应这一形势，部分企业大胆启用了不少年轻人，委以重任，极大地调动了年轻人的工作激情，使其得到了更好更快的成长，有效地缓解了施工压力。但由于没有建立起统一的科学的人才评价机制，在实际工作中有时对人才不能做到全面正确评价，急于求成，把部分年轻人安排在其不能胜任的位臵而又缺乏必要的指导，一方面使部分人才在面对巨大工作压力时，产生无力感和挫败感，背上心理包袱，停滞不前；另一方面使企业付出了昂贵的培养代价的同时起不到应有的效果。此外，由于职业道德教育未能及时跟进，内控制度不尽完善，部分青年人才心智还不够成熟，走到关键岗位后，有的骄傲自满，夜郎自大，脱离群众；有的把个人利益摆在首位，使企业效益付之东流。
3．“单一发展”现象。受传统观念影响，目前人才培养的思维和模式与管理环境变化相比相对僵硬，人才交流机制不够灵活，人才发展较单一，既懂管理又懂技术、既懂外业又懂内业、既精一门又懂两招的综合复合型人才的培养速度不能适应企业经营发展需要。人才单一发展，使人才的眼界受到限制，思维过于僵化，缺乏创新意识；由于对其他岗位不够了解以及知识结构的限制，可能导致不能做到换位思
考，考虑问题不够全面，部门利益至上，不利于团队精神的打造。
4.“低效激励”现象。目前，大部分国有施工企业尚未建立起统一的与绩效、工作业绩、效益等密切挂钩的薪酬激励制度，“大锅饭”现象依然不同程度存在。部分员工积极性不高，缺乏追求效益的责任和不断进步的动力，难以适应企业高速发展的需要。激励形式与内容仍需进一步丰富，工效挂钩的力度仍需加强，分配制度仍需完善。
5.“虚伪文化”现象。中国是礼仪之邦，讲究和气生财，表现在公司内部为多栽花，少种刺，执行制度走样，惩罚不及时，力度不够。在人才的培养过程中，适当的“虚伪文化”有利于提高员工的信心，调动员工的积极性。但是，当“虚伪文化”不能得到正确引导与控制，便会使干部队伍作风建设难度加大，好的作风形成缺乏基础。而部分干部还容易产生幻觉，对自己评价过高，盲目乐观，不能够清醒认识到自身缺点，缺乏学习与进步的动力。
6．“重使用，轻培训”现象。目前，培训工作针对性不强，对人才培养的作用发挥不够，“重使用，轻培训”观念没有得到根本扭转，被动培训的比较多，主动培训的比较少，立足短期的培训比较多，立足长远的培训比较少，培训走形式的比较多，起到实效的比较少，没有形成与企业发展战略
相匹配的系统性、持续性的培训机制，培训工作从形式到内容都有待加强与改善。
二、关于人才培养的几点建议
人才培养工作任重而道远，时不我待，结合人力资源管理实践工作中的一些体会，个人就如何提高人才培养的针对性和有效性进行了一些思考，主要体现在以下几个方面：
（一）创新人才发展模式，破解“天花板”困局。1.打破单一僵化的用人制度，探索“低职高配”模式。职位设臵的“金字塔”结构决定了管理层级越往上走，相应层次职位必然越少，越高级别的人就意味着面临“天花板”现象的可能性愈加增大。为让优秀干部尽可能减少“天花板”的困扰，可以尝试职务与职级并行的做法，对德才兼备、群众公认、实绩突出的优秀干部，采取“提级不挪位”的办法，职级上调一级，但职位保持不变，实行低职高配，这样既适应了公司区域化管理的趋势，同时也使这些关键岗位上的优秀骨干能安心本职，更好地促进企业管理，以一定程度上破解领导干部职业生涯发展中的“天花板”难题。
2.破除传统价值观念，探索“行行出状元”模式。要打破千军万马共挤独木桥的状况，应充分考虑各系列人员的职业生涯发展，从岗位的设臵、薪酬体系的设计到评先争优活动的开展都有机地与“行行出状元”的目标牢牢结
合在一起，同时打通管理、技术、技能岗位的转化通道，促使干部员工破除传统的“学而优则仕”的传统价值观念，树立“有为即有位”的思想观念，多通道规划个人职业生涯，始终保持生命不息、奋斗不止的激情与活力，促进人尽其才，人尽其用。
3.持续注入工作动力，探索“考评分级”模式。传统的岗位层级设计，更加注重职位之间本身的差异，而对从事同一职位的不同人员工作业绩好坏、能力大小等因素未加考虑，使不少人认为“能上不能下，能进不能出”，而习惯于按部就班，出工不出力，吃老本现象严重。解决这一问题的关键在于，通过一定的制度安排，使干部职工时刻保持危机意识。可以尝试建立动态考核机制，针对项目经理、技术人才、高技能人才等岗位探索“考评分级”模式，设定科学考核指标，设臵合理考核周期，按照考核结果设臵不同等级，不同等级对应不同政治待遇与收入待遇，同时加强考核结果的应用，促进“能者上，庸者下”工作格局的形成。
（二）拓宽人才培养思路，根除“拔苗助长”和“单一发展”现象。
1.建立科学的人才考核评价体系，实现“人岗匹配”。
要解决“拔苗助长”问题，首先应建立一套完善的人才考核评价体系，明确考核标准，采用360度评价方法，进行定期考核，从上级、下级、同事、客户、自身五个角度对人
才的德、能、勤、绩、廉进行评价。其次，推进标准化管理，加强岗位分析，通过研究该岗位绩效优异的员工所表现的关键特征和行为，建立岗位胜任力模型，明确胜任该岗位所必备的技能和特征。然后，在人才科学考核评价的基础上，根据人才的素质，将人才放在与其经验和能力相符的岗位上，做到人岗匹配，最大限度发挥人才的作用。
2.激发人才潜能，实现“压担子、铺路子”。真正的人才是在实践中锻炼出来的，风平浪静锻炼不出好水手。项目上马之初，在进行管理规划的同时，人才规划应同步研究、同步规划、同步落实，及时把一些有潜力的人才，有目的地安排到关键管理、技术岗位和重要工序或复杂技能岗位上进行历练，并进行跟踪考核。可以采取设臵助理职务、挂职锻炼等措施，一方面增加其责任，给予“压担子”；另一方面为其提供施展才华的舞台，为其“铺路子”，进一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能，使其缩短成长周期，尽早挑起工作重担，独挡一面。同时，应给予人才足够的成长时间和空间，在不触及道德人格等原则性很强的黄线范围之内，宽容其错误，给人才成长的空间。
3.加强人才交流，实现人才素质“全面化”。目前的情况是，部分专业管理人员素质不能适应管理工作的需要，导致项目经营与管控效果没有达到预想的目标；部分专业技术人才素质的片面性限制了自身发展，有的精通
内业设计却在解决现场实际问题时能力不强，有的精通外业却对结构的判断与计算知之甚少；机关部门与现场人员在执行力建设方面时有争议，现场抱怨机关业务部门颁布制度脱离项目实际，使执行过程打折扣，而机关业务部门人员认为现场同志的大局意识不强，在局部利益上纠缠不休。这些问题集中反映出各类人才之间应加强互动，全面提高个人素质，以适应企业发展的需要。解决这一问题的基本做法是：加强机关本部与基层单位人才的交流力度。适当抽调现场表现优秀、经验丰富的人才回机关工作，同时将缺乏现场经验的机关员工交流到现场进行充电与补课；加强项目部之间人才的有效交流，营造公开、公平、公正的人才使用环境，促进互相学习，互相提高；推行人才之间的轮岗制度。根据个人成长需要与特点，有意识地将施工人才与设计人才、技术人才与管理人才进行定期轮岗。通过以上措施，既有助于人才在内部流动中保持工作激情，成为一名业务能手、管理行家；又有利于打破部门横向和企业纵向间的隔阂和界限，通过换位思考培养全局意识、协作精神。
4.丰富岗位职责，实现“隔行不隔山”。
一方面分工日益专业化虽然极大程度提高了工作效率，但是也造成部分人只关心自己的本职工作，“两耳不闻窗外事”；另一方面，在目前施工任务繁重的情况下，造成国有施工企业人员“捉襟见肘”。针对这个问题，国有施工企业
可尝试引入“一岗双责”工作机制，明确职责，既要求做好本职工作，又担负其他方面工作的一定职责。“一岗双责”可从党政交叉任职入手，书记在抓好党建思想工作的同时，负责一个单体工程或某几个业务模块；经理在抓好行政工作的同时，也要宣传党的方针政策、讲党课，融入思想政治工作中。党政交叉任职仅是“一岗双责”的一种形式，“一岗双责”的适用范围根据工作需要和实际情况可以进一步拓宽，将相关业务的具体模块进行灵活组合，以突破干部职责作用单一的定势，增强整体合力，打破“隔行如隔山”的局面。
（三）建立长效激励机制，避免“低效激励” 1.坚持差异化激励，提高激励效果。
激励理论认为不同层次、不同类别的员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要是不同的；即使是同一员工，在不同的成长阶段，需要也是不同的。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求。这就要求企业要进行统计分析，建立需求分析模型，通过信息化管理，明确员工的具体需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。对于学习能力相对较弱，且上进心不够强烈的员工来说，从个人需求来讲，更关注物质待遇的改善，因此与一定生产经营目标紧密挂钩的物质激励会更有效；而对于学习基础好，学习能力强，富有人生目
标的员工而言，往往更关注尊重和自我实现的需要，在企业提供了相对有竞争力的物质待遇后，精神激励和价值激励将成为其主要需求，如设臵优秀员工奖、提供晋升机会以及赋予更重要的工作以进一步给员工创造挑战自我的机会等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。
2.多种激励手段并举，激发员工积极性。
受传统观念的影响，企业的激励手段还比较单一，主要采取薪酬激励，而精神激励、事业激励、股权激励等方式比较少。由于，平均主义思想依然存在，薪酬激励并未发挥其应有的效果。企业应将薪酬激励与精神激励、事业激励有机结合，根据不同状况采用不同的激励组合。首先，企业要改革收入分配制度，建立符合市场经济规则的，以业绩和效益为基础的分配制度，切实体现“按贡献分配”的重要原则。分配政策要向关键岗位和一流人才倾斜，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相应的报酬，使人才真正体会到单位对自身工作成效的认可。同时，企业应建立公平、公正、便于操作与量化的绩效考核体系，把考核结果作为薪酬支付的依据。其次，企业应当给予员工足够的尊重、理解、关爱和欣赏，关心员工的处境和困难，尤其是对骨干员工带有共性的想法和困难要重点关注，并区分情况在不超出原则的情况下从物质或精神层面给予及时解决，以真诚的人文怀赢得员工的忠诚度和归属感。
（四）加大文化建设力度，正确引导“虚伪文化” 1.广开言路，营造“企业是我家，发展靠大家”的文化氛围。企业管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。要大力增强员工的主人翁精神，鼓励员工多为企业发展“挑点刺”，少点“虚伪鲜花和掌声”。企业可以通过网络、报纸、信件、组织座谈会等方式，多管齐下，虚心纳谏。同时，应建立相应的反馈机制，对“好点子”、“金点子”、“合理化建议”等及时给予表彰和重奖，激发员工建言献策的热情。
2.争先创优，倡导务实工作作风。
以劳动竞赛、技术比武为载体，加强实践与交流。企业要把劳动竞赛、技术比武中涌现出来的尖子、苗子，作为重点对象来培养使用，充分发挥他们的榜样、骨干和示范作用。劳动竞赛和技术比武可以让部分人发现自身的差距，不断加强学习，从而避免盲目乐观、夜郎自大。企业可以每年开展“优秀员工”、“十大科技标兵”、“十大优秀管理人才”等先进典型人物的评选活动，对考核优秀的员工进行公开表彰，从而体现出企业对人才价值的肯定，形成“求真务实、争先创优”的竞争氛围。同时，对生产一线涌现出的先进人物和优秀典型，企业应以各种宣传工具和报告会或文娱活动等多种形式积极宣传，在企业内部掀起比、学、赶、帮、超的良好氛围。
（五）转变培训观念，扭转“重使用，轻培训”局面
1.强化培训意识，进一步认识培训的重要性。应从管理者和员工两方面着手，解决培训意识淡薄的问题。针对管理者，要加强教育，使其树立培训的投入是可以改变观念、改善管理、培养人才，切实为企业带来效益；要使培训成为第一管理者的主抓工作之一，亲自脉准培训需求，亲自参与制定培训课程计划，亲自把握培训的实际效果。对于员工，要全面的了解和把握员工的心理状况，将培训纳入员工的职业生涯规划，使员工清晰看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用，变被动培训为主动培训。
2.深挖培训需求，进一步提高培训的针对性和有效性。为有效克服培训形式化、培训内容与现实需求脱节等问题，企业应运用系统化技术手段对表象信息进行整理和深入剖析，找到企业真正的培训需求。可以通过对标杆企业进行学习调研等方式，剖析企业现有管理方式与水平与标杆企业的差异点，从而制定相应的培训需求；也可以根据现场施工生产的实际情况以及员工实际表现与绩效标准的差距等进行培训需求分析，制定详细的培训计划和实施步骤，以提高培训的有效性。当前，为适应“三化管理”的需要，针对目前管理中出现的薄弱环节，应重点加强对领导干部和人财物工料机等各管理要素业务负责人政治素养和业务素质的培训；应适应作业层建设的需要，加大作业层人员的培训力度，通过联合办班、定向委培等方式，订单式培养作业层人员；应提前作好海外市场的人才储备，未雨绸缪，通过劳务输出和合作的方式，将人才借调到局内或其他单位的海外项目进行学习与实践锻炼，也可充分利用高校资源，联合培养海外经营人才。
3.建立灵活培训机制，进一步克服工学矛盾。由于施工生产任务繁重，往往业务骨干因工作需要很难抽身参加培训，而非业务骨干却成为培训专业户，一培再培，浪费了大量培训资源。为有效解决这个问题，应从长远发展出发，狠下决心，周密部署，创新培训机制，丰富培训手段，给业务骨干更多培训机会。当前，可以充分利用现代信息技术，通过采用网络培训、视频教学、将课程制作成光盘等形式，使员工可以根据自己的需要，自主安排课程和学习时间，有效解决工学矛盾，减少培训对日常施工生产的影响，使培训工作得到项目部更多的支持和配合。但从组织角度，应对学习对象规定学习内容、学习要求，并设臵学习检查目标和效果反馈机制，以起到督促和引导作用。同时，应在公司内部大力推进学习型组织建设，以班组、业务系统、项目部等为单元，既重视个人学习和个人智力的开发，也强调组织成员的群体智力的开发和合作学习、成果共享，把学到知识及时运用到工作中，使工作学习化、学习常态化、工学一体化。
舒尔茨的人力资本理论认为，在影响经济发展的诸因素中，人的因素是最关键的，经济发展主要取决于人的质量提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡；人力资本投资与其他方面投资比较起来，是一种投资回报率很高的投资。因此，企业应始终牢固树立“人才强企”思想，主要领导亲自抓、系统抓，不断创新人力资本投资机制，为企业快速发展提供强有力的人才支持。
国有煤炭施工企业人才培育度初探2
浅谈煤炭施工企业经营管理
---中煤第五建设公司第三工程处人财物集中统一管理体会
中煤第五建设公司第三工程处是1975年成立的煤炭施工企业，是全国煤炭基建行业唯一集打钻、冻结、井筒掘砌、巷道开拓和矿山设备材料加工、安装于一体的综合施工企业。30多年，先后参与了国内以及摩洛哥、孟加拉、土耳其等国家近百座矿井的打钻、冻结、凿井、安装等工程建设，优良品率100%，唐阳、滨湖、新阳项目三获“太阳杯”，1997年宣东项目部连续6个月掘砌进尺超百米，2005年滕东项目部连续8个月6个月掘砌进尺超百米，刷新全国纪录，获“大世界基尼斯纪录之最”；首创“立井机械化快速施工工法”被评为国家级施工工法。冻结制冷能力达到亿千瓦，冻结深度600多米；获得了“全国煤炭先进施工企业”、“全国煤炭行业优秀等级处”、“全国质量效益型先进企业”、“江苏省文明单位”、“江苏省煤炭工业先进企业”、连续两年的“江苏省文明单位标兵”等荣誉称号。
特别是近12年来，坚持发展不动摇，依靠高素质的管理团队产生决策力，运用适度集中的管理模式提高控制力，严格管理制度的落实增强执行力，开展科技创新提高核心竞争力，狠抓安全生产增强保障力，重视党建工作形成凝聚力，实现了企业快速高效发展，施工产值从1780万元增长到5亿多元，盈利能力逐年提高，经济实力显著增强，经营管理等各个方面走在全国煤炭施工企业的前列，被誉为立井施工“王牌军”。
一、以建立有效的组织机构为基础
建立有效的组织机构是保证经营管理工作得以实施的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，经营管理工作就无处下手，成为空谈，从而导致失控。企业必须以业务为纽带建立各专业相对独立分工，相互协调配合，互相监督制衡的管理职能部门和岗位，配备具有一定专业任职资格的人员，并明确各职能部门和岗位的职责和任务。目前我处实行处与项目部两级管理，处机关设置人、财、物职能管理部门，主要负责全处范围内的各项资源的规划、统筹、分配、整合、调剂和监督管理，并对处长负责。项目部设经营管理组，配备预算员、报账员、采购员、验收员、保管员和办事员，由处委派，双层领导。业务工作主要受处领导，并对处负责。项目部只是按照处的管理规定对管辖内的人、财、物资源进行组合使用，无财产处置权和部际之间调配权，并对财产的保值增值和项目成本负主要责任。
二、以建立健全管理制度为根本
建立一套科学规范的管理制度是搞好经营管理的决定因素，科学规范的管理制度就
1是工作标准和程序。如果把组织机构比作计算机的硬件，那么管理制度就犹如计算机的软件，计算机工作主要是由软件程序命令机器机械运作的，没有软件的支持计算机也只能是一堆废铁，同样道理，没有管理制度支持的组织机构也只是聋子的耳朵——摆设。因此，制度建立的好坏，将直接决定企业管理的好坏。所以企业管理要以制度设计为龙头，按照建立现代企业制度“产权明晰、权责分明、政企分开、科学管理”十六字要求，建立起一套科学严谨的管理制度，使其有规可循，按章办事。本着以上管理理念，我处近几年先后制定出台了《关于修订经营管理工作制度的通知》、《关于加强资金、物资管理规定的通知》、《关于印发“劳动工资、财务、材料供应、计划与合同等管理制度”的通知》、《关于印发经济考核暂行办法的通知》、《关于实行工效挂钩结算工资制度的办法》、《关于进一步完善内部承包办法的通知》、《关于加强成本管理的办法》、《关于进一步加强内部审计工作的通知》和《关于进一步控制非生产性开支的几项规定》等一系列管理制度，以上制度的实施对加强我处经营管理，提高管理水平起到了决定性作用。
三、以确定工作目标为手段
经营管理工作有了制度还不行，还要实行目标管理，工作中没有目标就会盲目蛮干和迷失方向。因此经营管理工作要按照上级要求和企业中心工作任务，以现代企业管理理念制定出各项工作目标，并将目标层层分解，逐级落实，使企业各部门、各层次、各岗位及个人都明确自己的职责和任务，建立一级保一级，一级对一级负责的机制。并运用绩效考核指标体系和各项管理制度来促使各项目标的实现。
四、以过程控制和落实目标为关键
管理制度和目标确定以后还只是停留在形式上，目的是对企业的生产经营活动进行实时控制，重点应放在制度与目标的落实上，以真正达到控制支出，增加盈利的目的上。
首先要对资金实行集中管理和控制。因为资金是企业的血液，现金流最能综合反映企业的整个生产经营活动，管住了资金，也就管住了整个生产经营活动，抓住了主要矛盾，经营管理工作也就便于开展。我处的具体做法是：
一是从银行账户管理入手，因为银行账户管理是实行资金统一管理不可忽视的一个重要环节，多头开户既容易造成资金沉淀，利用率低，又不利于实行资金统管和控制资金支出。我处硬性规定各项目不得开立银行账户，回笼的工程款直接汇入处在徐州的银行账户，项目部各项支付款项由处账户直接对外办理转账结算，实现了统收统支。同时注重财务收据和印章管理，财务收据和财务专用章一律由处财务科保管，项目部使用财务收据需到财务科办理领用登记手续，并说明用途，杜绝了项目部暗中擅自收款的行为，确保了工程款全部由处收回。
二是加强资金的计划管理，按照“先筹后用，量入为出，统一管理，控制使用”的原则以及坚持有计划、有审批、分轻重缓急，注重监督检查的资金使用制度，每月由财务科严格按照施工作业计划、预算定额、市场价格认真细致地编制资金收支计划，报处集体研究后严格执行，并注重日常跟踪检查工作，根据生产进度及变化情况，及时调整资金计划，平衡余缺，以确保施工生产的合理资金需求。
三是各项生产资金的管理。材料资金的管理和支付，大宗材料由处器材科寻找货源，招议标采购，组织供应。零星材料由项目部现场进行比价和限价采购，需支付的材料款由处直接支付给供应商。工资资金的管理和支付，每月财务科根据处经济考核小组审核无误的工资结算单将职工工资直接存入个人银行卡内，确保了职工工资的如实发放，堵塞了漏洞，维护了职工权益。现场经费由处核定周转金限额，每月初到财务科借支，月终报账后给予补齐。
其次要对物资实行统一管理和控制。就材料管理而言尤为重要，因为材料费在成本中占的比重较大，是影响成本的主要因素，因此加强材料管理是降低成本的主要途径。我处的具体做法是：
一是物资管理实行分级分权管理，处物资供应科和项目部供应部门为处两级物资管理部门，负责处施工生产需用物资的计划、采购、订货、储备、供应和管理。两级物资部门分级采购，形成处物资采购市场和供应管理网络。以集中采购取得批量优势，以规模经营获得大市场效益，以强化供应管理降低生产成本。对事关矿井安全的物资实行生产许可证、质量合格证、防爆合格证、煤矿安全标志采购管理，无计划无合同不入库，技术资料不全不入库，质量数量不符不入库，非正规渠道购买不入库的办法。
二是严格物资采购计划管理，机电器材部门每月根据施工计划、财务预算编制材料采购计划、设备购置计划，在平衡利库的基础上报处审批后分级采购，做到无计划不采购，计划外不采购，追加计划报处长审批。
三是实行处集中采购和现场零星采购相结合，对工程使用的主要材料、周转材料、机械配件，风动工具由处器材供应部门寻找货源，集中采购，形成批量的直接实行厂家定货，减少中间环节，降低采购成本，具备招标采购条件的由处组织招标采购。对于一些零星材料由项目部货比三家，比价和限价采购，并严格限制不平衡利库多头采购造成物资积压的浪费行为。
第三要对成本实行集中管理和控制。成本控制是经营管理工作的重点和主要内容，成本控制的好坏将决定企业经营目标能否实现。根据我处多年的工作经验对成本核算和控制在形式上要实行会计人员委派和会计核算报账制，以便及时真实地反映工作中的薄
弱环节和不足之处，及早发现问题，制定措施和改进意见，不断加强管理。对项目部实行以安全为重点，效益为核心，工期为主线，质量为根本，定额为标准，项目为对象的承包集团收入与项目最终经营成果挂钩的一项目一承包，一项目一考核的全过程负责制承包考核办法。以项目最终成果来衡量承包的好坏，评价承包人的成绩。我处的具体做法是：
首先是年初制定总的成本控制目标，以指导全年成本降低工作。
其次是对每个项目在开工前都要进行预算费用构成分解，并通过科学的分析，测算平衡来确定各成本项目的控制目标，实行目标管理，以达到降低成本的目的。
最后是进行各成本费用项目的过程控制。
一是对材料费的控制，实行物资的集中采购，招议标采购，比价限价采购，减少中间环节，避免多头采购，降低采购成本和库存。加强材料验收入库工作，由验收员和保管员严格对照采购计划，供货合同，说明书及质保书，市场指导价，数量和质量共同进行验收，相符后办理入库手续，否则不予入库。在材料使用过程中，严格按照“两定一限”的办法领用材料，由项目领导、预算员审批后发料，并登记台账，月终进行考核，材料超支罚项目部50%，从工资款中扣除。同时注重材料的回收复用工作，对周转材料、低值易耗品实行租赁制度，其余能回收复用的材料、工具实行以旧换新制度，工程收尾阶段由器材及机电部门派员进驻现场进行实地盘点组织回收工作。
二是对人工费的控制，在井巷施工期以定额工效为基础，考虑到近几年新技术、新工艺、新设备、新材料的推广应用，原定额水平和工资单价偏低，把工效提高50%，以每一定额工日50元标准与项目部承包，并与成本、安全、质量、工期等挂钩，月终进行考核兑现。以上办法的实施，将考核标准统一到定额水平，基本上做到了公平竞争，避免了因工程条件不一造成的苦乐不均现象，极大地调动施工一线的生产积极性。对冻结工程、安装工程以及井巷工程准备期和收尾期实行工资含量系数和固定人工费总额与成本挂钩的办法控制人工费支出。
三是对机械费的控制，实行设备使用与维护相结合原则，谁使用，谁维护。单人使用设备实行专责制，主要设备实行包运转、包维护、包检修的包机制，凭证操作，主要管、线、缆装置，实行区域负责制，分片包干的管理办法。设备折旧费用实行租赁制，签订租赁合同，使用完后必须及时退库并保证完好，不完好的维修费用由项目部承担。设备维修费用实行费用包干到班组及个人，并与工资挂钩，最大限度的控制机械费支出。四是对各项管理费控制，各项管理费绝大部分属固定费用，在成本中占有一定比例，且弹性较大，稍不加以控制就会对成本造成一定影响。因此管理上不能忽视，要从严控
制。我处对此项费用主要是采取制定费用开支标准的办法加以控制的。
第四要对人力资源实行集中管理和控制。我处人力资源实行统一管理，工人由处劳工部门管理，干部由党委工作部管理，由处统一招聘、培训、调配、考核、任免和建档，项目部无招聘和调配权，处根据各项目部的生产进度和需要，及时调配，基本做到了人进其能，减少了人员窝工，避免了各项目部人员的苦乐不均，职工收入逐年提高。各种持证上岗率达100%，职工队伍稳定，素质不断提高，促进了企业的发展。
五、以审计监督和考核评价为保证
加强审计监督和绩效评价是搞好经营管理工作的有力保证，它是综合反映各项管理制度的执行情况和工作目标实现情况，保证企业生产经营活动健康及有序的运行。目前我处按照现代企业管理的要求，建立和完善了各项指标考核体系和审计制度，及时开展竣工项目经济承包审计、经济效益审计、领导干部离任审计、财务收支审计以及其他专项审计工作，全面地对各单位经济指标完成情况进行考核及评价，对成绩突出的经营者给予精神和物质上的奖励，鼓励其再接再厉，对指标完成较差的帮助其找出差距，确保各项工作目标的实现。
六、实行集中管理的几点体会
一是实行集中管理要体现一个“狠”字。实行集中管理不狠不行，首先主要领导要下狠心，要大力支持，分管领导要下大力气组织，职能部门要精心运作，各单位要密切配合，不能患得患失，要忍得住阵痛，不能偏听偏信各单位强调这原因或那原因，否则很难实现。只要下定决定，走起来，工作中的一些矛盾在执行过程中的不断改进是会化解的。
二是实行集中管理要抓好一个“严”字。要严字当头，严格按制度办事，按计划执行，并注重日常跟踪检查，对违反规定者要严肃处理，并持之以恒，不能畏惧困难，而半途而废。只有严格管理，才能把集中管理工作有声有色的开展下去。
三是实行集中管理要搞好一个“细”字。抓集中管理要细心运作，统筹兼顾，细致安排资源计划，经常跟踪检查计划执行情况，及时平衡余缺，尽量减少工作失误，确保生产经营的需要。
四是实行集中管理要取得一个“信”字。要信字为先，要打消项目部的顾虑，只要是项目部合理的资源需求，必须及时足额的供应，取信于施工一线，消除顾虑，乐意配合。
做到以上几点，集中管理工作也就不难做好。目前我处各项目不论项目大小，距离远近，哪类工程都实行人、财、物集中管理和会计集中核算，对成本费用进行全方位监
控。月终报账时都能对照材料消耗定额、市场价格、核定的工资额以及各项管理费用开支标准进行严格的审核和控制，运转良好，效果明显，已步入了良性循环的轨道。
但距集团公司、公司的高标准、严要求还有一定距离。今后，在公司的正确领导下，我处将进一步完善经营管理体制和制度，落实经济责任制，实行精细化管理，巩固已有成果，推新出新，全面推进经营管理工作上水平，为努力开创公司经营管理工作新局面作贡献。
国有煤炭施工企业人才培育度初探3
国有大型建筑施工企业人才短缺现象分析
万品德
摘要：目前国有大型建筑施工企业的人才短缺问题已经成为制约企业发展的重要因素。本文结合国有大型建筑施工企业人才现状，从企业管理机制和行业特点对国有大型建筑施工企业人才短缺问题产生的原因进行了认真剖析，指出国有建筑施工企业落后的管理体制、用人机制和人才流失是导致人才短缺的重要原因。从深化企业体制改革、推进人才引进、培养、激励以及企业文化建设等方面，提出了解决人才短缺问题的对策，力求为国有大型建筑施工企业有效解决人才短缺问题提供一些积极而有价值的建议。
关键词：国有大型建筑施工企业；人才；人才短缺问题
一、国有大型建筑施工企业人才短缺现状
我国目前正处于工业化、城镇化加速发展的历史时期，国民经济的持续高速增长，带来了巨大的建设需求，建筑市场兴旺发达，建设速度前所未有。建筑业做为国民经济的支柱产业，为促进经济发展和改善民生做出了巨大贡献。2008年下半年以来，为应对国际金融危机对中国经济的不利影响，中国政府出台了一系列促进增长、扩大内需、调整结构的措施，努力促进经济平稳较快发展。在这个过程中，建筑业有着不可替代的作用，为国有大型建筑施工企业持续发展提供了极为难得的发展机遇。但于此同时，国有大型建筑施工企业在管理、技术、技能等各方面存在的人才短缺现象，尤其是高层次、高技能和复合型人才的短缺现象日益凸显。
二、国有大型建筑施工企业人才短缺原因
（一）人才引进渠道单一，不能满足企业发展需要
国有建筑施工企业传统的人才引进渠道，主要是通过大中专院校的毕业生分配，人才来源比较单一；选择方法也非常简单，主要是看成绩和简历、谈话，凭主观印象选才，没有坚持按科学标准和程序选才。往往会导致以下情况出现：一是人才适应性差。因为人才来源都是学校毕业生，他们没有社会实际工作经验，尤其是对国有企业管理制度认识不足，以及没有形成正确的价值观和事业观，无法适应工作环境。二是人才甄选失误率高。由于缺乏科学的标准和程序，在人才甄选过程中，没有对人才各个方面进行综合考察，主管判断多，造成人才判断失误，增加了企业招聘成本。三是培养成本高。由于高校毕业生缺乏实践经验，无法很快胜任工作，需要花费大量的时间和成本去培养，使得人才的培养成本比较高，而且不
能及时缓解企业对人才的迫切需求。
（二）选人用人机制不灵活，人才作用没有充分发挥
国有企业传统的选拔用人通道比较单一，对人才的选拔晋升，比较注重领导管理岗位，而技术管理和操作人员没有形成有效的选拔晋升通道，众人争过领导管理岗位“独木桥”。经常会有一些不太适合领导岗位的优秀技术管理人才，被选拔到领导岗位，造成人岗不匹配。同时，选拔的方式方法也比较单一，缺乏竞争性、公开性、公平性。另外，内部流动机制不灵活，在同一个单位内，人才的流动也比较困难，无法实现合理流动和动态配置，各单位、各部门之间人才资源不能共享，造成人才资源的浪费，同时也影响了员工的积极性。
（三）收入分配制度存在很多问题
当前,大多数国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位1。致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想,对企业吸引人才、留住人才极为不利。
（四）环境艰苦，员工流失率高
国有建筑施工企业施工环境艰苦、恶劣是比较普遍的现象。大多数高校毕业生虽然学的是建筑专业，但对建筑行业性质和国有企业管理制度认识不足，对建筑业工作恶劣环境没有充分的思想准备，对建筑业工作相对枯燥、生活相对单调没有正确的对待态度，许多年轻员工往往会选择逃避，辞职或者考研。同时，受施工企业流动性大，夫妻两地分居比较多，子女上学不便，父母无人照顾等生活因素影响,为改变工作和生活环境，部分成熟人才会选择跳槽到设计单位或相对固定的市政公司等单位。
三、国有大型建筑施工企业人才短缺的对策探讨
（一）创新人才引进机制
坚持人才引进基本标准和原则。选择最合适、最有潜质的人，而并不一定要选择最优秀1 王焕宁：《如何进行国有企业薪酬改革》，
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