下面是范文网小编收集的华为供应链管理岗位职责3篇(《华为供应链管理》)，供大家品鉴。
华为供应链管理岗位职责1
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附件一：《部门定岗定编表》
中心/部门 供应链管理部
岗位名称
供应链总监 采购(部)经理 采购主管/ 采购员
定编人数
1 1
在岗人数
0
(暂不设置)仓库主管 司机 仓管
0
1 2 1
合计： 6 6
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附件二：《部门职责说明书》模板
部门名称
供应链管理部 部门人数 5 部门负责人 李军强
一、主要职责内容 (采购 / 物流 / 仓储 /OEM)
1、负责公司各需求部门所需物资的定制、采购、仓储、物流运输及配送，保质、保量和按时供应生产经营所需。
2、建立和优化定制、采购、仓储、物流运输及配送流程，规范定制、采购、仓储、物流运输及配送等操作，对相关合同及细则进行管理。
3、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项成本。
4、对供应商进行管理，建立完善的供应商管理制度。制定供货商开发与认可程序，依据公司发展，建立并健全采购管理体系。
5、定期对供货商的服务、质量等进行评审, 并实施分级管理制度，建立合作共赢的合作模式。
6、配合相关部门，做好产品退换货及补货管理，协调索赔事项，维护公司合法权益。
7、负责对公司生产经营所需物资供应状况进行分析、对比、评估，掌握公司经营所需主要物料的市场价格，了解国内外市场走势，分析并控制成本。
二、辅助职责内容
1、配合人事行政部门，做好员工绩效考核与评估。
2、协助企业需求部门的工作，做好采供数据的收集与整理。
3、同步采供信息，支持并保障需求部门所需。
4、做好人员的选拔与管理
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附件三：《岗位说明书》模板
1 供应链总监
姓 名
李军强 供应链管理部
岗位名称 直接上级
供应链总监
总经理
岗位职级 管理下属
总监
所属部门
5 人
1、根据公司发展战略与年度经营目标的要求，对公司整个供应链的运作负责，组织制定并实施供应链战略规划。
2、组织制定供应链年度经营计划、预算、组织制定并实施落实供应链战略。
3、组织建立和完善设计并改善公司供应链系统的搭建、实施和优化，制定并完善切实可行的定制、采购、仓储、配送、物流管理工作流程体系建设。
4、健全仓库及物流配送工作，制定日常仓储管理流程与工作规范，合理配置库存，管理仓库，有效的进行成本控制和过程优化，完善配送体系建设。
5、配送物流工作计划，对运输管理、物流配送工作规范、安全风险防范和承运商合作与考核标准不断进行完善优化并组织执行，系统数据管理及分析
6、协调供应链与其它职能部门的工作，配合做好线上营销、客服及物流，落实各项供应链策略实施，确保供应链管理的各项业务顺利开展
7、协调供应链与其它职能部门的工作，配合做好市场、运营、财务、人事行政等工作，落实各项供应链策略实施，确保供应链管理的各项业务顺利开展
8、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项成本。
基本信息
关键考核指标
1、保障物资供应
2、控制并降低供应链整体及各环节成本
3、提升供应链效率
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性 年 专
别 男
龄 30 岁以上
业 采购与供应链管理专业
采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理类
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求 无特殊要求 本科及以上
培训经历 从业资格 从业经验
任职资格
采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
8 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求Office 其他要求
办公软件、项目管理软件
辅助技能
性格特征
2 采购(部)经理
姓 名
刘玫
供应链管理部
岗位名称 直接上级
采购(部)经理 供应链总监
岗位职级 管理下属
经理
所属部门
0 人
1、根据部门要求，核实并确认公司内部或外部采购需求，跟进，同时，协调并汇报最新进展。
及时跟进产品或服务的运作流向并督导
2、熟悉供应商准入制度，对供应商进行审核与遴选，严格审核“报价单”，按照部门要求对供应商进行价格等关键信息的汇总及筛选，定期更新并整理供应商信息库
3、有 OEM 产品开发经验，对供应链上各环节有所了解，并进行项目管理；能够独立制作往来表
单，撰写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系。对产品在销售和使用过程过程中遇到的问题，及时沟通并协调处理。
基本信息
4、按照部门工作要求，协助做好部门员工考核与评估。维持、维护部门内外关系，为部门工作的开展争取最大便利。
5、收集并掌握市场采供及价格信息，能很好得对采购数据进行收集、分析并整理，以支持采购决策。
6、协调采购与其它职能部门的工作，配合做好市场、营销、客服、仓储、物流等工作，落实各项采购策略实施，确保采购管理的各项工作顺利开展
7、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节采购成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项采购成本。
关键考核指标
1、适时适地适质适量适价完成采购，保障物资供应
2、控制并降低采购整体及各环节的成本
3、满足定制需求
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性 年 专
别 无特殊要求 龄 28 岁以上
业 采购与供应链管理专业
采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理类
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求 无特殊要求 本科及以上
培训经历 从业资格 从业经验
任职资格
采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
5 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求Office 其他要求
办公软件、项目管理软件
辅助技能
性格特征
3 仓库主管
姓 名 所属部门
肖占星 供应链管理部
岗位名称 直接上级
仓库主管 供应链总监
岗位职级 管理下属
主管
3 人
1、负责仓库整体工作事务及日常管理
2、计算机系统输入作业与档案管理，编制采购部门的周报表或月报表
3、收集、整理与统计各种采购单据与报表整理，供货商数据，包括供货商的报价情况、产品种类等
基本信息
4、对门店订单进行编制核价及时回传，门店转款后与财务核实，无误后填写认款单并及时上传订单 5、经常检查仓库保管员，对入库物品认真验收保证质量，并登记入账，做到物帐相符，避免差错。
.6、负责组织做好防鼠防盗工作，定期进行检查，发现隐患及时上报，整改。
7、定期对在库物品进行盘点做到物帐相符，对积压滞销物品及时统计上报。 8、完成领导临时交办的其他工作任务
1、计算机系统录入保证数据正确
2、采购质量记录的保管与维护
关键考核指标 3、与财务、门店的台账核对正确无误
性 年
任职资格
专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上
户 婚
籍 育
无特殊要求 无特殊要求 大专及以上
业 物流管理专业
供应链管理、物流管理、项目管理类
学
历
培训经历
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从业资格 供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
从业经验
5 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求
Office 办公软件、财务管理软件
辅助技能
其他要求
性格特征
4 仓库管理员
名 巩西月
岗位名称 仓管 岗位职级 职员 所属部门
供应链管理部
直接上级
仓库主管
管理下属
0 人 姓
1、做好库房在库物资管理和日常收发货。
2、对入 库物品认真验收保证质量，核对相关资质，并登记入账，做到物帐相符，避免差错
3、根据订单配发货物并开具手工送货单，确保品相、数量及价格无误。物品出库时与司机核对无误后签字确认，留存底联，其他三联由司机带到门店签字后收回，确认无误上交仓库主管。4、做好在库物品的存放管理，库存物资必须按品类码放整齐，保持库区干净卫生。5、经常检查在库物品，对临近保质期物品及时统计上报，防止腐烂变质。
6、检查库区注意防鼠，防虫，防盗防火，发现隐患及时上报整改。
基本信息
7、根据物品及消耗情况提前做好采购计划，做到不短缺不积压。
8、完成领导临时交办的其他工作任务
1、库房物品与账目相符。
2、库房的码放整齐合理，干净卫生。
关键考核指标 3、配发物品及时效率。
性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上 业 物流管理专业
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求 无特殊要求 大专及以上 任职资格
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培训经历 从业资格 从业经验
供应链管理、物流管理、项目管理类
供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
5 年及以上相关工作经验，无不良记录
计算机要求
辅助技能
Office 办公软件、财务管理软件
其他要求
性格特征
5 司机
姓 名 所属部门
王殿虎 供应链管理部
岗位名称 直接上级
司机 仓库主管
岗位职级 管理下属
职员
0 人
基本信息
1、出车前对车辆进行检查，保证行车安全。 2、协助库管员对库房物品的出入库。
3、根据订单对出库物品与库管核对品相及数量并签字确认。
4、在规定时间内将货物及时送达门店，与门店核对品相数目无误后由门店签字确认，拍照上传并 带回上交库管。
5、合理规划配送门店路线，做到省时省油，遵守交通规则，做到安全驾驶。 6、运回库房的物品与管核对好品相数量及相关资料并做好记录。
7、对车辆做好日常维护，保持车辆内外整洁，定期保养，发现问题及时上报维修。 8、完成领导临时个交办的其他用车工作任务
1、配送准确及时
2、保证行车安全车辆清洁卫生
关键考核指标 3、与门店沟通顺畅，配送货物数据准确无误。
性
任职资格
年
别 无特殊要求
户
籍
无特殊要求
龄 25 岁以上 婚 育 无特殊要求
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专 业 驾驶
B 驾照、C1 驾照
供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才 5 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求
Office 办公软件
学
历
高中及以上
培训经历 从业资格 从业经验
辅助技能
其他要求
性格特征
6 司机
姓 名
赵志永 供应链管理部
岗位名称 直接上级
司机 仓库主管
岗位职级 管理下属
职员
所属部门
0 人
1、出车前对车辆进行检查，保证行车安全。
基本信息
2、协助库管员对库房物品的出入库。
3、根据订单对出库物品与库管核对品相及数量并签字确认。
4、在规定时间内将货物及时送达门店，与门店核对品相数目无误后由门店签字确认，拍照上传并 带回上交库管。
5、合理规划配送门店路线，做到省时省油，遵守交通规则，做到安全驾驶。 6、运回库房的物品与管核对好品相数量及相关资料并做好记录。
7、对车辆做好日常维护，保持车辆内外整洁，定期保养，发现问题及时上报维修。 8、完成领导临时个交办的其他用车工作任务
1、配送准确及时
2、保证行车安全车辆清洁卫生
关键考核指标 3、与门店沟通顺畅，配送货物数据准确无误。
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性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上 业 驾驶
B 驾照、C1 驾照
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求 无特殊要求 高中及以上
培训经历
任职资格
从业资格 供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才从业经验 5 年及以上相关工作经验，无不良记录
计算机要求
辅助技能
其他要求
性格特征
Office 办公软件
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第4篇：供应链总监岗位职责1.对公司整个供应链的运作负责，参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施供应链战略规划。2.设计并改善公司供应链系统，制定并完善切实可行的采购、仓储、配送、生产等管理工作流程，实施监控和管理。3.建立和健全供应商、承运商的开发、维护、跟踪及评估体系,合理控制采购及运输成本。4.按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系。5.指导、监督、检查所属下级的各项工作，做好部门人力管理。药品冷链管理岗位职责
《华为讲管理》读后感
生产部应链工作汇报（共8篇）
华为hr岗位职责
华为招聘哪些岗位职责
华为供应链管理岗位职责2
华为的供应链管理
会计1304
吴鑫狄 0 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均水平为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均水平为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均水平为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均水平为次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为供应链管理岗位职责3
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附件一：《部门定岗定编表》
实用标准
中心/部门 供应链管理部
岗位名称
供应链总监 采购(部)经理 采购主管/采购员
定编人数
1 1
在岗人数
1 1
0
(暂不设置)仓库主管 司机 仓管
1 2 1
0
1 2 1
合计： 6 6 文档大全
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附件二：《部门职责说明书》模板 部门名称
供应链管理部
部门人数
实用标准
5 部门负责人 李军强
一、主要职责内容 (采购 / 物流 / 仓储 /OEM)
1、负责公司各需求部门所需物资的定制、采购、仓储、物流运输及配送，保质、保量和按时供应生产经营所需。
2、建立和优化定制、采购、仓储、物流运输及配送流程，规范定制、采购、仓储、物流运输及配送等操作，对相关合同及细则进行管理。
3、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项成本。 4、对供应商进行管理，建立完善的供应商管理制度。制定供货商开发与认可程序，依据公司发展，建立并健全采购管理体系。
5、定期对供货商的服务、质量等进行评审 , 并实施分级管理制度，建立合作共赢的合作模式。6、配合相关部门，做好产品退换货及补货管理，协调索赔事项，维护公司合法权益。
7、负责对公司生产经营所需物资供应状况进行分析、对比、评估，掌握公司经营所需主要物料的市场价格，了解国内外市场走势，分析并控制成本。
二、辅助职责内容
1、配合人事行政部门，做好员工绩效考核与评估。
2、协助企业需求部门的工作，做好采供数据的收集与整理。 3、同步采供信息，支持并保障需求部门所需。4、做好人员的选拔与管理
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附件三：《岗位说明书》模板 1 供应链总监 姓 名称
职级
所属部门
供应链管理部
实用标准
名 李军强 供应链总监
直接上级
总经理
管理下属
岗位岗位总监 5 人
1、根据公司发展战略与年度经营目标的要求，对公司整个供应链的运作负责，组织制定并实施供应链战略规划。
2、组织制定供应链年度经营计划、预算、组织制定并实施落实供应链战略。
3、组织建立和完善设计并改善公司供应链系统的搭建、实施和优化，制定并完善切实可行的定制、采购、仓储、配送、物流管理工作流程体系建设。
4、健全仓库及物流配送工作，制定日常仓储管理流程与工作规范，合理配置库存，基本信息 管理仓库，有效的进行成本控制和过程优化，完善配送体系建设。
5、配送物流工作计划，对运输管理、物流配送工作规范、安全风险防范和承运商合作与考核标准不断进行完善优化并组织执行，系统数据管理及分析
6、协调供应链与其它职能部门的工作，配合做好线上营销、客服及物流，落实各项
供应链策略实施，确保供应链管理的各项业务顺利开展
7、协调供应链与其它职能部门的工作，配合做好市场、运营、财务、人事行政等工
作，落实各项供应链策略实施，确保供应链管理的各项业务顺利开展
8、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措
施，降低各项成本。
1、保障物资供应
2、控制并降低供应链整体及各环节成本
关键考核指3、提升供应链效率
标
无特殊要
性 别 男 户 籍 求
无特殊要
年 龄 30 岁以上 婚 育 求
本科及以
专 业 采购与供应链管理专业 学 历 上
采购管理、供应链管理、物流管理、项目
培训经历 管理类
任职资格 采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理等专业
从业资格 人才
从业经验
辅助技能
其他要求
8 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求
Office 办公软件、项目管理软件
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实用标准
性格特征
2 采购(部)经理
姓 名 刘玫 岗位名称 采购(部)经理 岗位职级 经理
所属部门 供应链管理部 直接上级 供应链总监 管理下属 0 人
1、根据部门要求，核实并确认公司内部或外部采购需求，及时跟进产品或服务的运作流向并督导跟进，同时，协调并汇报最新进展。
2、熟悉供应商准入制度，对供应商进行审核与遴选，严格审核“报价单”，按照部门要求对供应商进行价格等关键信息的汇总及筛选，定期更新并整理供应商信息库
3、有 OEM产品开发经验，对供应链上各环节有所了解，并进行项目管理； 能够独立制作往来表单，撰写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系。对产品在销售和使用过程过程中遇到的问题，及时沟通并协调处理。
基本信息 4、按照部门工作要求，协助做好部门员工考核与评估。维持、维护部门内外关系，为部门工作的开展争取最大便利。
5、收集并掌握市场采供及价格信息，能很好得对采购数据进行收集、分析并整理，以支持采购决策。
6、协调采购与其它职能部门的工作，配合做好市场、营销、客服、仓储、物流等工作，落实各项采购策略实施，确保采购管理的各项工作顺利开展
7、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节采购成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项采购成本。
1、适时适地适质适量适价完成采购，保障物资供应
2、控制并降低采购整体及各环节的成本
关键考核指3、满足定制需求
标
无特殊要性 别 无特殊要求 户 籍 求
无特殊要年 龄 28 岁以上 婚 育 求
本科及以专 业 采购与供应链管理专业 学 历 上
采购管理、供应链管理、物流管理、项目
培训经历 管理类
任职资格
从业资格 采购管理、供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
从业经验 5 年及以上相关工作经验，无不良记录
计算机要求 Office 办公软件、项目管理软件
辅助技能
其他要求
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实用标准
1、负责仓库整体工作事务及日常管理
2、计算机系统输入作业与档案管理，编制采购部门的周报表或月报表
3、收集、整理与统计各种采购单据与报表整理，供货商数据，包括供货商的报价情况、产品种类等
基本信息性格特征
3 仓库主管
姓 名 所属部门
肖占星 供应链管理部
岗位名称 直接上级
仓库主管 供应链总监
岗位职级 管理下属
主管 3 人
4、对门店订单进行编制核价及时回传，门店转款后与财务核实，无误后填写认款单并及时上传订单.
5、经常检查仓库保管员，对入库物品认真验收保证质量，并登记入账，做到物帐相符，避免差错。
6、负责组织做好防鼠防盗工作，定期进行检查，发现隐患及时上报，整改。 7、定期对在库物品进行盘点做到物帐相符，对积压滞销物品及时统计上报。8、完成领导临时交办的其他工作任务
1、计算机系统录入保证数据正确 2、采购质量记录的保管与维护
关键考核指标 3、与财务、门店的台账核对正确无误
性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上
物流管理专业 业
供应链管理、物流管理、项目管理类
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求
无特殊要求
大专及以上
培训经历
任职资格 从业资格
性格特征 从业经验
供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
5 年及以上相关工作经验，无不良记录
Office 办公软件、财务管理
计算机要求 软件
辅助技能
其他要求
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所属部门
供应链管理部 4 仓库管理员 姓 名称
实用标准
名 巩西月 岗位仓管 岗位职级 职员
直接上级
仓库主管
管理下属
0 人
1、做好库房在库物资管理和日常收发货。
2、对入 库物品认真验收保证质量，核对相关资质，并登记入账，做到物帐相符，避免差错
3、根据订单配发货物并开具手工送货单，确保品相、数量及价格无误。物品出库时与司机核对无误后签字确认，留存底联，其他三联由司机带到门店签字后收回，确认无误上交仓库主管。
基本信息
4、做好在库物品的存放管理，库存物资必须按品类码放整齐，保持库区干净卫生。 5、经常检查在库物品，对临近保质期物品及时统计上报，防止腐烂变质。6、检查库区注意防鼠，防虫，防盗防火，发现隐患及时上报整改。、根据物品及消耗情况提前做好采购计划，做到不短缺不7 积压
8、完成领导临时交办的其他工作任务。
1、库房物品与账目相符。
2、库房的码放整齐合理，干净卫生。
关键考核指标 3、配发物品及时效率。
性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上
物流管理专业 业
供应链管理、物流管理、项目管理类
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要 求
无特殊要 求
大专及以 上
培训经历
任职资格 从业资格
性格特征 从业经验
供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
5 年及以上相关工作经验，无不良记录
Office 办公软件、财务管理
计算机要求 软件
辅助技能
其他要求
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5 司机
实用标准
姓 名 王殿虎 岗位名称 司机 岗位职级 职员
基本信息
所属部门 供应链管理部 直接上级 仓库主管 管理下属 0 人
1、出车前对车辆进行检查，保证行车安全。
2、协助库管员对库房物品的出入库。
3、根据订单对出库物品与库管核对品相及数量并签字确认。
4、在规定时间内将货物及时送达门店，与门店核对品相数目无误后由门店签字确认，拍照上传并带回上交库管。
5、合理规划配送门店路线，做到省时省油，遵守交通规则，做到安全驾驶。
6、运回库房的物品与管核对好品相数量及相关资料并做好记录。
7、对车辆做好日常维护，保持车辆内外整洁，定期保养，发现问题及时上报维修。
8、完成领导临时个交办的其他用车工作任务
1、配送准确及时
2、保证行车安全车辆清洁卫生
关键考核指标 3、与门店沟通顺畅，配送货物数据准确无误。
性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上 业 驾驶
B 驾照、C1 驾照
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要求
无特殊要求
高中及以上
培训经历
任职资格 从业资格
性格特征 从业经验
辅助技能
供应链管理、物流管理、项目管理等专
业人才
5 年及以上相关工作经验，无不良记录
计算机要求 其他要求
Office 办公软件
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所属部门
供应链管理部 6 司机
实用标准
姓 名称
直接上级
仓库主管
名 赵志永 岗位司机 岗位职级 职员 管理下属
0 人
1、出车前对车辆进行检查，保证行车安全。 2、协助库管员对库房物品的出入库。
3、根据订单对出库物品与库管核对品相及数量并签字确认。
4、在规定时间内将货物及时送达门店，与门店核对品相数目无误后由门店签字确认，拍照上传并 基本信息
带回上交库管。
5、合理规划配送门店路线，做到省时省油，遵守交通规则，做到安全驾驶。 6、运回库房的物品与管核对好品相数量及相关资料并做好记录。
7、对车辆做好日常维护，保持车辆内外整洁，定期保养，发现问题及时上报维修。 8、完成领导临时个交办的其他用车工作任务
1、配送准确及时
2、保证行车安全车辆清洁卫生
关键考核指标 3、与门店沟通顺畅，配送货物数据准确无误。
性 年 专
别 无特殊要求 龄 25 岁以上 业 驾驶
户 婚 学
籍 育 历
无特殊要 求
无特殊要 求
高中及以 上
培训经历 B 驾照、C1 驾照
任职资格
从业资格 供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才
从业经验
5 年及以上相关工作经验，无不良记录 计算机要求Office 辅助技能
其他要求
办公软件
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性格特征
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