下面是范文网小编收集的串货承诺书共3篇(市场串货承诺保证书怎么写)，以供借鉴。
串货承诺书共1
串货，在经济学上的概念是：不同的市场供给寡头，为了实现对市场资源的有效控制，而在不同的区域和需求环境当中，利用市场机制的缺陷和漏洞，就某一特定的商品供给对象，采取了违背市场法则的手段和工具，通过价格等措施有目的地打击彼此的供给体系和有效需求体系，达到完整控制市场有效资源的目的。
含义
一般发生在各个地区之间，主要是指，某一区域代理商将自己的产品销售到了其他同一品牌代理商的代理区域。通俗上来说，对于区域限制的产品拿到非本销售区去销售的行为称为串货行为。窜货行为可以分为 良性窜货， 恶性窜货和 自然性窜货。
类型
类型I：
恶性窜货： 经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。 自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为。 良性窜货： 经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。 类型Ⅱ：
同一市场内部的窜货：甲乙互相倒货。
不同市场之间的窜货：两个同一级别的总经销之间相互倒货。 交叉市场之间的窜货：经销区域重叠。
原因
多拿回扣、抢占市场：供货商给予 中间商的优惠政策不同；供应商对中间商的销货情况把握不准；辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货， 经销商只好拿到畅销市场销售；运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间；厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。
市场报复：目的是恶意破坏对方市场。
表现
分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货
中间商之间的窜货：甲乙两地 供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转
为减少损失， 经销商低价倾销过期或即将过期的产品
更为恶劣的窜货现象是 经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。
危害
一旦价格混乱，将使 中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。
供应商对假货和窜货现象监控不力， 地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。 竞争品牌会乘虚而入，取而代之。 消费者无法正常享受正常的售后服务保障
2解决办法
编辑 概述
发生需要具备三个条件： 冲货主体、环境、诱因。所以，要想从根源上解决 冲货问题，就必须从这三点入手。
选择
1.选择好经销商
在制定、调整和执行 招商策略时要明确的原则就是避免 冲货主体出现或增加。要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和 职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有 冲货记录的经销商混入 销售渠道。对于新 经销商，企业不是太了解他们的情况，一定做到款到发货。宁可牺牲部分市场，也不能赊销产品，防止某些职业道德差的 经销商挟持货款进行 冲货。此外，企业一定不能让 经销商给市场拓展人员发工资，企业独立承担渠道拓展人员的部分工资。
创造环境
2.创造良好的销售环境
(1)制定科学的 销售计划。企业应建立一套 市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。
(2)合理划分 销售区域。合理划分 销售区域，保持每一个经销区域 经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起 冲货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域冲货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。对于新 经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。 完善政策
3.制定完善的销售政策
(1)完善价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致 冲货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了 经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系， 经销商就无空可钻。
(2)完善促销政策。企业面对销不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控。
(3)完善专营权政策。在区域专营权政策的制定上，关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定：什么样的行为应受什么样的政策约束，使其产生法律约束力。此外，还应完善返利政策。完善的营销政策可以从根本上杜绝 冲货现象。
防串手段
4.积极依靠高科技手段防串货
防串货流下串货痕迹，做到物流码的可追溯是关键，因此我们要善于应用高科技手段来实现防串货，物流码管理还可以集成在企业信息化 客户管理系统当中。目前成熟的解决方案还是比较多，例如，万向防串货物流码系统就很好的解决五粮春，洋河大曲等产品的防串货问题。
3预防策略 编辑
奖惩措施
1.制定合理的奖惩措施
在 招商声明和合同中明确对 冲货行为的惩罚规定，为了配合合同 有效执行，必须采取一些措施，包括：
(1)交纳 保证金。 保证金是合同 有效执行的条件，也是企业提高对 冲货 经销商威慑力的保障。如果 经销商冲货，按照协议，企业可以扣留其 保证金作为惩罚。这样 经销商的 冲货成本就高了，如果冲货成本高于冲货收益， 经销商就不轻易冲货了。
(2)对 冲货行为的惩罚进行量化。企业可选择下列模式：警告、扣除 保证金、取消相应业务优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖励举报 冲货的经销商，调动大家防冲货积极性。
监管体系
2.建立监督管理体系
(1)把监督 冲货作为 企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明查暗访 经销商是否冲货。在各个区域市场进行产品监察，对各 经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生 冲货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能在最短时间对冲货做出反应。
(2)企业各 部门配合防止 冲货的发生。比如，企业可以把防 冲货纳入 企业财务部门日常工作中。财务部门与渠道拓展人员联系特别紧密，多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要企业制定一个有效的防窜流程，将预防 冲货工作纳入 财务工作的日常基本工作中，必将会减少冲货现象的发生。比如，利用售后服务记录进行防止 冲货。售后记录记载产品编号和 经销商，反馈到企业后，企业可以把产品编号和经销商进行对照，如果不对应就判断为 冲货。
(3)利用社会资源进行防 冲货。方式一：利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系，合作印制防伪不干胶贴。方式二：组成 经销商俱乐部，不定期举办 沙龙，借此增进经销商之间的感情。方式三，采取抽奖、举报奖励等措施。方式四，也是最好的方式，即把防伪防 冲货结合起来(后面详细讲)，利用消费者和专业防冲货公司协助企业防冲货。
拓展渠道
3.减少渠道拓展人员参与冲货
(1)建立良好的培训制度和 企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才，讲究人性化的方式方法，制定人才成长的各项政策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和 经销商结成损害企业的利益共同体。
(2)内部监督渠道拓展人员。同时不断 培训和加强对市场监督 人员管理。
其他方面
4.培养和提高经销商忠诚度
随着行业内技术的发展与成熟，产品的 差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与 顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与 渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制 冲货的发生， 经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过冲货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许 经销商退货，尽量防止经销商产品出现积压而 冲货。
5.利用技术手段配合管理 利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立防冲货平台，适时监视 经销商，帮助收集冲货证据。基于这种目的，采用带有防伪防冲货编码的 标签对 企业产品最小单位进行编码管理，把防伪防冲货结合起来，便于对冲货做出准确判断和迅速反应。可借助消费者力量建 冲货预警平台，在矛盾激化前平息问题，保证整个销售体系的和谐、平顺。许多先进的生产企业已经率先采用了这种技术。这种技术手段的特点，主要借助通讯技术和电脑技术， 在产品出库、流通到经销渠道各个环节中，追踪产品上的编码，监控产品的流动，对 冲货现象进行适时的监控。
串货承诺书共2
第一部分：串货本质原因：价差与渠道重叠
串货原因之一：价差
生产企业价格体系控制问题－－价差太大：主要存在以下价格差别，从而导致以下操作空间：
*地区价差太大。
*季节价差太大，导致一些代理商乘淡季屯货。
*调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！
*大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。促销政策导致的价差，有些企业看似公平，但对不同市场促销返利太大，导致实际上的价差，使得代理商有价格操作空间。
串货原因之二：销售管理政策失误
*年销售目标任务过高，经销商和企业自己的区域销售经理和业务员都感到完不成任务，只有一起串货。甚至贴现串货。
*年终为完成销售任务，为了个人业绩，区域经理要求经销商压货，并以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。
*商业单位奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。
*或者年终返利太高，使商业单位为了年终的高额返利而铤而走险，大肆串货。
*奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。
串货原因之三：代理商、经销商和业务员缺乏诚信，想捕捞而获，抢夺他人的利益
*商业单位和业务员不讲信誉、缺乏诚信，缺乏职业道德，为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。
*当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。
*换货：代理商把其经销的几种产品组成套装换取另外一个地区的另一个套装。尤其市把广告多、走货量大的品种当成带货品种，因此不要把我们的产品搞成带货产品。
*经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价串货乱市。
第二部分：串货管理与控制
控制串货方法之一：弄清货物流向
*彻底弄清自己企业的产品的月分销量（注意非回款量）
*彻底弄清自己企业产品的季节、促销等销量变化情况
*彻底弄清自己企业的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。
*计算自己产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。
*弄清自己企业产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。
*控制好自己企业产品的价格体系。
如何弄清货物流向：
1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解
2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库去查。
3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。
4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。
5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。
控制串货方法之二：合理划分区域和市场
改变原来的销售区域：方法有二
1、按照商圈划分市场区域：目前大多数生产企业在大多数情况下，市场区域划分时都是采用商圈和行政区划重叠的方式，习惯成了自然，没有人对此提出质疑，我个人认为。企业市场区域的划分，做好考虑商圈的重复问题：比如。例如：河南信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按照行政区划，串货很难避免。
2、按照经销商（代理上）已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商长期经营中陷阱已经形成了自己的覆盖网络范围。应该承认之一现实。通过多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域。允许相互交叉覆盖。
3、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超级大卖场。
控制串货方法之三：制定合理的价格政策
*价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本 ，尽量缩小价差。
*尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。
*做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。
*不搞降价促销。
控制串货方法之四：制定合理的激励政策
*年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货。一般应该低于5％。
*多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
*年终奖励不奖货物。年终返利比例不宜超过5%。
*激励不能变相降价或者本质上的降价。
*不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价。
案例一：某药企的返利政策
1、经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利1% 。
2、经销商超额完成规定销售量，返利1% 。
3、经销商没有跨区域销售，返利1%
4、经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
案例二：某药企的过程奖
1、铺货陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。具体设定几个量化陈列指标予以定期与不定期考核。
2、终端渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。设定客情关系、定期拜访、POP传播等几个定量指标，予以定期不定期考核。
3、分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。
4、价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。作为对经销商的管控。
5、合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
6、经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
控制串货方法之五：制定合理的目标任务
*目标销售任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，保证代理商努力后在自己的区域内能完成，同时厂家业务经理协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。
*终不要给经销商压太多的货物。
控制串货方法之六：设立串货报证金制度
1、让经销商拿出一定金额的钱做为不串货的报证金，如果年终考核没有串货，则给予高出银行利息两倍的利率，串货则利率和报证金全部没收。
2、可在年终奖励中拿出一部分做为报证金。
控制串货方法之七：设立市场秩序奖励基金
拿出一定金额基金，要求各经销商每笔回款都付有货流流向清单，如果流向清晰、进销存与流向＋回款清晰，配合公司调查货物流向者，则给予物质奖励和精神奖励。
控制串货方法之八：加强监控力度
1、采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。技术上，这些方法可以做到每盒货物、每件货、每批货物数码唯一，发货时通过电脑记录，举报后马上可以查出货物来源。
2、采用特殊记号：比如在包装盒上划线、做特殊记号等手段。
3、快速反应，有举报马上查处，辨明真伪。
控制串货方法之九：加强处罚力度
1、当月处罚法：一般可以先不动声色，在下月回款后，拿出确凿证据，扣押串货报证金和部分货款。并且在全国予以通报。
2、年终模糊返点法：即暗返扣方式，返点的比例可以很高，也可以没有，大家事先设定执行标准。把这一做法事先公布，把串货做为考核的最重要指标之一，并告知中间不通报，但年终返利时把串货证据拿出，扣发的奖金扣回、降低信用、减少对该市场的支持投入。
控制串货方法之十：加强教育引导
1、自己业务经理心态调整：心态决定一切，自己耕耘好自己的市场才有收回。把控制串货做为省级经理的考核指标之一。
2、培养诚信意识，诚实做事与做人，抨击侵占他人劳动成果的做法。用各种手段教育经销商不要串货。代理商只要一心想着串货就一定会有方法途径串出去，如果不想串，就一定能控制住不串货。
3、协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
控制串货的方法之十一：不在药市放货
1、药市的存在本来是覆盖农村的，但是广告畅销品种一旦进入药市，控制不好就会串货，因为药市经销2%的毛利和平价出货。比如用你的品种带货。尤其是总代理制，给二级代理按照比例加了价，药市是现款进的货，可以便谊5-10%的百分点，串货就有了条件。药市更讲求资金周转速度。
2、大卖场异地开店、大流通异地经营，也是串货的原因之一，可以提高对其供货价，以防他把货物价格降低，把货物流向各地。
总之，串货不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，但是一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行。这里也提醒一点，省级经理往往以串货为理由来作为完不成任务和业绩不好的正当理由，且夸大串货量。
从“串货”到“跨区域物流”管理 2007年07月23日 星期一 18:56 串货是中国营销癌症，但是随着中国营销流通秩序的变化和中国企业营销管理的变革，串货将成为一个历史性的概念，串货的正确概念应该是“跨区域物流”。作为营销管理着，对串货应有的态度是疏导、适应、调整自己的营销管理方法，而不是一味的谴责串货、打压串货。否则会事半功倍。下面谈谈笔者对这一问题的一些看法和“跨区域物流”进行营销管理应对措施。
一、为什么说串货将成为历史性概念
1、中国流通格局变化巨大，覆盖全国的医药流通公司。
我国医药流通行业正在发生着深刻的变化，行业集中度在快速提高，一大批流通企业将面临兼并、重组、倒闭等，与此同时，机制灵活的民营医药流通企业很快崛起，成为全国性公司或者区域性强势公司，比如九州通在全国，国药控股公司在全国、华源医药在全国的流通销售网络，海王银河在山东的区域强势，科伦医贸在四川及西南地区的强势，东盛英华在河北的强势等。以后全国必将形成西北、东北、华中、华南、华东、西南的那个区域强势流通公司，他们的业务覆盖整个区域而不是一个省，甚至更远，产品覆盖也更为广范和深入，通过这些公司你的产品就象插上翅膀，能够飞向整个区域的每个角落。还有商业分销的本质就是流通，广范流通本来就是他们应有的职能，对此只能疏导不能限制！否则他们就不是商业流通公司了，也就不符合市场机制了，市场经济就是自由经济，一切由市场自己竞争的本身说了算，能跨区域销售，说明有相应的利益驱使，无论是换货、易货、抵债、抢占市场、套现等都是商业自发的行为，是市场行为。这是不可阻止和逆转的，必须有一个清醒的认识。
随之而来的就是供应商的所谓串货问题，商业在整个西南覆盖，你得销售管理却是西南各省云南、贵州、四川、重庆、西藏等分开省区管理，必然有所谓串货的矛盾。限制串货吧，降低了销量、打击了商业积极性、还给竞争对手以可乘之机。不限制吧，内部管理矛盾重重，利益纷争骤起，业务员开拓市场的积极性也就随之丧失。
2、快批公司的调拨与批发业务
有人认为，医药分校渠道就等于医药高速公路，高速公路可以走百家企业的货，也可以提过高速公路让产品流得更远。快批类医药公司正好符合这高速公路这一渠道定位，加上传统的四级医药站制度，本来调拨就是其最大的职能之一，因此各医药站建立起来的商业关系，即使流通体制变革了，也还会保留其一定的运作惯性，加上品种资源的垄断，异地串货就成为必然。
另外，快批公司经常开车到异地配送，这是对市场的快速反应，是争夺市场的一种手段，笔者曾在吉林省长春市看到辽宁医药公司的配送车，在长沙看到武汉医药公司的配送车辆。快批公司由于讲求的生意总量和周转率，价格有优势，服务有优势，跨区销售也就同样成为必然。所谓串货自然也就不可避免了，是他们商业的正常销售行为。
3、跨区域招标将跨越传统的销售区域，尤其是网上招标
对于处方药来说，由于医疗单位的招标方法是异地商业公司可以参与竞标，尤其是网上招标范围更广，理论上广东的医药公司可直接在网上瞬间向乌鲁木齐的医疗单位举办的招标活动进行投标，一旦中标，就存在异地货物进入新疆，这算不算串货？如何管理？而且网上招标将成为一个趋势，广东也已开始网上招标，网上招标（挂网采购）大有快速在全国普及的趋势。这样串货还怎么控制？！
综上所述，串货即使在没有自己业务员暗中操作的基础上，由于商业的变革和市场的变化，也即将成为一个本来就正常存在的市场现象，这个概念也就没有了意义，将成为历史。对于营销管理来说，定义串货也就失去了其存在的意义。企业只有改变自己的营销管理模式才能适应之一变化。笔者思考很久觉得把“串货”改为“跨区域物流”更为到位于合适。
二、应对“跨区域物流”的营销管理变革
一个时代的英雄，在另一个时代就可能成为狗熊。因为，时代变了，环境变了，你得跟着应变，否则以不变应万变，就会死一条路。如何适应：“跨区域物流”？企业唯有主动出击、主动应对才能适应其变化，怎样适应其变化呢？
1、在销售管理区域划分上扩大区域范围
首先不按我国的行政区划来划分市场，由于传统医药公司覆盖的惯性和现在交通的因素影响，很多市场区域不是按照省级区划来划分的，比如河北可以覆盖内蒙，武汉可以覆盖湖南岳阳和河南南部，西安可以覆盖甘肃天水、辽宁可以覆盖吉林，北京可以覆盖河北（现在反过来河北机制灵活覆盖北京天津），重庆四川可以相互覆盖等。如果硬要按照区域来划分，就是不符合市场实际流通状况。
其次随着高速公路和车辆的发达，跨区域物流成为必然，区域性大型商业公司覆盖的范围必将扩大，这样就可把整个区域当作一个大片区来管理，比如把武汉九州通的产品流向提过商业打单打出来，然后进行内部的任务、提成奖励、费用创新转移划拨。比如深圳市金活医药有限公司就是采取这样的划拨方式来处理“跨区域物流”的，具体的方法就是按照“两个100％，一个80％，一个20％的原则”来处理。
·两个100%：把流向其它市场销售任务100%算作流入市场的纯销任务，这样才能鼓励流入方办事处集中精力作纯销。而不在整天把精力用于堵截所谓：“串货”，同时把商业返利中的100%划归流出方商业，鼓励流出方的医药商业公司更加大量的出货覆盖市场。
·一个80%：把流向打单中统计到的流出销售或者回款量的80%的提成奖励和市场推广等费用划归流入方市场办事处，鼓励其继续作大做好市场、终端、推广、促销、维护等各项基础工作。以真正扩大市场份额和容量。
·一个20%：把打单统计到的流出的销售或者回款量的20%的提成奖励和市场推广费划归流出方市场办事处，鼓励其做好商业关系，进行渠道拦截和快速回款，让自己的产品流出更多。
2、商务和推广分开管理，杜绝串货动机
·商务总部垂直管理
对通路与商务工作总部进行垂直管理，由总部销售总监负责，负责物流和回款工作，不对其进行回款指标的绝对值考核，只考核其回款率以及信用额度控制，另外还有铺货率、渠道归笼、渠道开拓等指标考核，达到了这些指标就有奖励。这样商务队伍就没有了跨区域物流的动机，自然也就减少了人为贴现或者变通促销政策导致的乱价跨区域物流现象。还有没有给商务人员更多的费用，他就是想操作所谓“串货”也没有必要的物质条件。
·省级办事处的主要工作是做好终端推广与纯销
省级办事处，也就是终端推广促销的销售业务员对销售指标负责，通过消费者教育、店员教育、终端维护、市场推广、系列促销等多样化活动，真正把自己市场的纯销作大，这样销售回款自然就上来了，因为回款率和信用额度放在那理，商务队伍只要你得销量大了，自然也就会准时回款。省经理的所有工作就是考虑如何真正把自己的一亩二分田耕耘好，让其有更大的产出，你就是想把促销费用用于跨区域资金，也不可能，因为商务不管，可以不听你得，且他的奖励不与你市场的纯销挂钩，他没有协助你进行“跨区域物流”的动机。
3、制定合理的任务指标，变渠道促销为“渠道促通”
很多“跨区域乱价物流”，都是销售任务指标过重，品牌拉动不够，市场终端推广不力，市场容量没有扩大造成的，当销售队伍完不成任务时，上下压力、收入压力都有，于是就想着法子把各种市场费用变相用于商业渠道进行渠道促销，给商业政策，让其放低价格进行乱价跨区域销售。总部市场部门也就无能为力管理了。这在销售导向的医药企业更是如此。
笔者一直反对渠道促销，主张“渠道促通”和“渠道拦截”。所谓促通就是把渠道的下游各环节彻底打通，协助二三级渠道和终端零售渠道提高销售，这样渠道下游畅通了，产品自然向下流动了，一级商业渠道自然也就会多进货。也就不用你去向一级商业压货了。当然渠道拦截是必须的，因为这涉及抢占竞争对手的市场问题。
东盛如何解决恶性窜货问题有人总结流通企业死因的时候，教训之一是：窜货。 有人总结制造企业死因的时候，教训之一是：窜货。
有人总结片区营销经理因何下课的时候，教训之一是：窜货。
更有人在谈到窜货的时候，将其比喻成自己亲生的小孩：太调皮自然不好，太规矩也没有前途！可见，对营销战将来说，窜货是一个必须面对的辨证难题：想说爱你不容易，完全恨它也很难。
如何理解窜货的实质？窜货现象能否杜绝？如何控制恶性窜货？有研究窜货问题多年的营销专家说：窜货现象在制药业和以白酒为代表的快速消费品行业表现得尤为突出。
我们“庖丁解牛”的对象由此选定。 东盛制药 内部共识是关键 本刊记者 萧三匝 窜“药”由来 关平，这个曾服务于西安杨森，现在是东盛科技股份有限公司（以下简称“东盛”）副总裁的沙场老将（其实也就40多岁），曾被一本医药专业杂志称为“医药营销界教父级人物”。虽然他自己极力否认，但因为在医药行业多年的营销经验，谈起窜货这个话题，他第一句话就语出惊人：“窜货是工业企业自己的说法，是工业企业的发展跟不上商家发展进度的表现。这个说法不符合市场经济发展的约定！”
要理解关平这句话的含义，有必要梳理一下建国后中国医药行业的发展历史，以及在这段历史中厂商之间的互动关系：
建国后到上世纪80年代初期，我国医药行业一直是计划经济。制药企业根据国家下达的指标生产，各地医药公司（商业公司）负责照单全收。因为零售药店尚未兴起，销售的对象主要是医院，各地医药公司之间是一种协同关系。所以，在这个阶段根本没有“窜货”这个名词。
1985年左右，外资制药企业纷纷进入中国市场。医药公司仍然是药品销售的主力军，但已经没有义务包销制药企业产品。当时的中国尚处在缺医少药时代，为了满足消费者需求，制药企业越来越多，销售越来越快，药厂从坐商顺应时代变成了行商，每家企业都派人到各省与当地的医药公司和大医院接洽业务。一时间，跑马圈地运动风起云涌，但这时各大医药公司仍然沿袭着自己已有的势力范围，零售药店也未形成。自然也不存在窜货问题。 1995年，国家正式实行药品分类管理，将所有药品分为处方药和非处方药（OTC）两大类。处方药进入医院，非处方药可以进入药店，目的是为了患者买药更加便捷。政策一出，零售药店如雨后春笋，迅速扩大在所有药品中的销售比例。同时，由于经济发展带来的人们对身体健康的进一步重视，全国的医药消费总量急速提升：1990年，全国医药市场消费总量也就100多亿元的大盘，但到2000年，大盘总量达到了1500多亿。特别是199
8、1999两年，医药行业的快批形成，批发商队伍急剧扩大。当其时也，批发商的目的就一个：将迅速发展的药店尽量囊括入自己的供货范围内。
竞争由此产生，窜货于是如影随形。
有一组对比数字极能说明竞争的惨烈程度：2000年以前，全国的医药批发企业总共有多家，而到2005年年底，规模以上药品批发企业就只剩下5000多家了。在批发企业数量减少的同时，也出现了跨区域的大型批发商和药店。比如：国药控股，在全国近20家城市拥有批发业务，“金象”等大药房的发展更是一日千里。关平认为：医药行业里大型商业企业的形成是必然趋势，中国现在前50家医药商业公司所占的销量比例是全国的80%，而在美国，80%的市场份额则只由3家商业公司“瓜分”。
当商业企业已经实现全国连锁的时候，制药企业的发展显然滞后于商企的步伐。因为厂商之间的发展无法实现共振，必然导致双方对同一种营销行为的不同认识：医药（商业）公司和药店在全国四处调货的时候，它会认为这是它正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，为了保证对终端网点的渗透，也为了便于对企业内部营销人员的考核，所以，在制药企业口中出现了“打击窜货”的口号。 当然，如果全国只剩下几家大渠道商，而这几家大渠道商有能力覆盖全国所有网络，制药企业一定会变区域管理制为大客户制。到那时，自然也就再没有窜货的概念。
“控制价格，不控制区域”
“青山遮不住，毕竟东流去”。
虽然有着对这个行业发展大势的清醒认识，东盛也在探索如何使自己的营销建制尽量与商业企业的发展同步。但完全同步是不现实的，作为制药企业的高管，关平的心情是复杂的。按他自己的话说是：“喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”面对现实，关平的考量是：抓大放小。既不放任窜货的存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定的措施保证所有商业口的利益，因为只有保证商业口的利益才能保证制药企业自身利益。而具体的政策则是：“东盛只控制价格，不控制区域。”也就是说，一方面，东盛会与批发商、分销商约定一定的销售区域，但只要能保证各终端执行东盛的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报东盛知道即可。
既然是“抓大放小”，既然是严厉打击恶性窜货，那么，什么是“大”？什么是“恶性窜货”？标准有一个：一是被窜货地区的经销商因利益受损而举报到东盛，同时东盛的价格体系因此发生严重混乱。
如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于东盛零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。东盛在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装盒（箱）上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行东盛批发价体系的证据，而通过物流码在东盛的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域具体哪一家经销商发出。
从内部“下刀”
发现恶性窜货怎么办？东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。为什么只处罚自己人，而不处罚经销商？一是因为东盛与商家的合作是采取赊销的方式，你即便想处罚它也收不上来罚金；更重要的是，因为东盛采用统一供价，商家的利润并不高（批发商的利润平均只有%），商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。这些促销资源对商家的分配本来是有一定比例的，目的是为了提高产品在当地的市场占有率，但个别营销经理为了冲业绩，即便知道经销商争取促销支持的目的在于窜货，有时也就睁一只眼闭一只眼，将大量促销资源集中提供给个别经销商了。
至于具体处罚措施，东盛有一套“黄牌条例”：第一次发现窜货，出示一张黄牌；第二次发现窜货，再出示一张黄牌；到第三次窜货，出示一张红牌。前两次被罚黄牌的时候，同时处以罚金；当营销经理接到红牌的时候，轻则调离岗位，重则开除出公司。
最后，关平在总结打击窜货的关键时说：“要让我们的营销队伍达成共识，要让兄弟们都有钱赚。事实上，老是不遵守公司政策的人通过窜货侵犯了别的同事的利益，最后就会出现人人喊打的局面。” 作者：萧三匝 来源：中外管理
串货承诺书共3
窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。窜货：是市场网络中的分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场紊乱、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。
A．窜货的类型
① 恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；
② 自然窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非经销商恶意所为；
③ 良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
B．窜货的原因
① 多拿回扣，抢占市场；
② 供货商给予中间商的优惠政策不同；
③ 供应商对中间商的销货情况把握不准；
④ 辖区销售不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售；
⑤ 运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间；
⑥ 厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货；
⑦ 市场报复：目的是恶意破坏对方市场。
C．窜货的表现
①分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货；
②为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品；
③更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。
D．窜货的危害
①一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售；
②供应商对假货和窜货现象监控力度不够，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津；
③损害品牌形象，使前期投入无法得到合理的回报；
④竞争品牌会乘虚而入，取而代之。
E．预防和处理窜货的对策
窜货的发生需要具备三个条件：窜货主体、环境、诱因。所以，要想从根源上解决窜货问题，就必须从这三点入手。
①选择好经销商
在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免窜货主体出现或增加。要合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有窜货记录的经销商混入销售渠道。对于新经销商，企业不是太了解他们的情况，一定做到款到发货。宁可牺牲部分市场，也不能赊销产品，防止某些职业道德差的经销商挟持货款进行窜货。此外，企业一定不能让经销商给市场拓展人员发工资，企业独立承担渠道拓展人员的工资。
②创造良好的销售环境窜
Ⅰ.制定科学的销售计划
企业应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。
Ⅱ.合理划分销售区域
合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起窜货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域窜货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
③制定完善的销售政策
Ⅰ.完善价格政策
许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致窜货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价（总经销价），而且要考虑一批价、二批价、超市报价、终端零售价。每一级别的利润设置不可过高，也不可过低；过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系，经销商就无空可钻。
Ⅱ.完善促销政策
企业面对销不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控措施。
Ⅲ.完善专营权政策
在区域专营权政策的制定上，关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定：什么样的行为应受什么样的政策约束，使其产生约束力；此外，还应完善返利政策。完善的营销政策可以从根本上杜绝窜货现象。
F．采取有效的预防窜货策略
①制定合理的奖惩措施
在招商声明和合同中明确对窜货行为的惩罚规定，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，包括：
Ⅰ.交纳保证金
保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不轻易窜货了。
Ⅱ.对窜货行为的惩罚进行量化
企业可选择下列模式：警告、扣除保证金、取消相应优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖励举报窜货的经销商，调动大家防窜货积极性。
②建立监督管理体系
Ⅰ.把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专人明查暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生窜货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能在最短时间对窜货做出反应。
Ⅱ.企业各部门配合防止窜货的发生。
Ⅲ.利用社会资源进行防窜货。方式一：利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系，合作印制防伪不干胶贴。方式二：建立经销商俱乐部，不定期举办沙龙，借此增进经销商之间的感情。方式三，采取抽奖、举报奖励等措施。方式四，把防伪防窜货结合起来，利用消费者和专业防窜货公司协助企业防窜货。
③减少渠道拓展人员参与窜货
Ⅰ.建立良好的培训制度和企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才，讲究人性化的方式方法，制定人才成长的各项政策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。
Ⅱ.内部监督渠道拓展人员。同时不断培训和加强对市场监督人员管理。
④培养和提高经销商忠诚度
随着各行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许经销商退货，尽量防止经销商产品出现积压而窜货。
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