我们的大脑不会像机器一样一直高速运转，所以提前备好工作计划是一件很有必要的事情，那么如何写好一份工作计划呢？下面是范文网小编分享的人力资源工作计划3篇(人力资源公司工作计划)，供大家参考。
人力资源工作计划1
为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。
一、人员招聘
1、20xx年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。海报招聘：主要面向基层人员招聘。招聘渠道拓展：竞争对手挖人。调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
1、思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
2、目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
3、具体实施方案
(1)继续完善绩效考核配套制度及文件。
(2)补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。
(3)重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
(4)推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
4、实施目标注意事项
(1)绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
(2)绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
(3)绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
1、思路分析
目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
2、目标概述
(1)员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
(2)通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
3、具体实施方案
(1)对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
(2)重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
2、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。
人力资源工作计划2
人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！
在xx年即将结束，20xx年即将到来之际，人力资源部将对20xx年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，20xx年整体工作应从以下方面着手：
一、人力资源规划人力资源规划是个很大的概念，20xx年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。20xx年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：
1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。20xx年12月份完成。
2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。20xx年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出20xx年整体规划图。
4）实施具体规划。
20xx年的规划困难在20xx年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显着的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：xx年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：xx年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。20xx年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，20xx年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在20xx年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在20xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的'匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在xx年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。
扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等三、培训与开发培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪经过xx年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。xx年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以xx年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。训后评估的问题在xx年也得到了落实，xx年及以前的评估仅限于制度或者口号上，从xx年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。
结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，20xx年整体培训分几个方向走：
1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。
2、建立内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。
提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。
根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。
根据整体情况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。
其次建立内部培训师体制。从xx年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。建立内部培训师体制预计按如下步骤进行：
1）落实内部培训师需要参与哪些模块的培训，及目前可以由内部培训师讲授的课程是哪些。
2）完善内部培训师制度，现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题，但激励作用并不明显，其次内部培训师并未专业化运作，没有相应的详细考核制度。如果建立内部培训师体制，就必须先完善制度。这项工作预计3月份完成。
3）全公司范围内通告招聘内部培训师。预计4月份完成。
4）长期培养并培训内部培训师，给其良好的成长氛围和成长协助。
5）对内部培训师的进行单项和多项考核及年度考核、选优、表彰。
6）预计20xx年可实现内部培训师聘任制。
再次谈培训评估到位，跟踪及时。前面谈到培训管理体系与考核管理体系一样是全面管理、全员参与的，所以培训评估不是仅仅由人力资源部门进行，更多的是由各部门进行并长期监督。那么，如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。
为解决培训管理中人力资源与其他部门的互动问题。人力资源部将于20xx年出台培训评估管理体系制度，在这一体系中，将明确人力资源部及各部门负责人、各层管理者在培训管理中所应扮演的角色，各应负责哪些工作，明确管理者如何提高下属员工的工作能力，并明确管理者应在提高其下属工作能力过程中做出哪些具体工作及如何考核。在明年的整体培训管理工作中，良性的培训管理将会直接影响公司的整体运营，所以，培训管理所发挥的作用将日益明显。而培训工作也将更加繁重，为此，考虑到目前李振勇在培训方面有较强的优势，故可以考虑由其专项负责培训管理。如此一来招聘及部分福利就需增加人手一名。为节约人员费用，降低公司风险，人力资源部提出20xx年开始引进人力资源管理软件，降低现有人员工作量，节省时间和资源。此项工作20xx年12月份了解到位，20xx年1月份全面实施。
最后关于培训阶梯化，培训阶梯化其实是基于胜任力的培训体系的内容，单独作为一项拿出来规划是由于培训阶梯化非常重要而且管理有一定的难度。基于这些客观原因，培训阶梯化将被作为培训费用规划的内容进行规划。具体如下：
20xx年培训费用分配做出调整，从原来的费用全部做一个预算调整为做两块预算，一块是作为固定预算，即人力资源部可控预算，费用金额为30万元。此项费用分配至三块管理：内训、卡训、大内训。这项费用不包括两个市场体系自行制定的培训费用。具体规划为：内训具体有各部门专业培训、内部讲师培训和光盘书籍费用合计
5万元，卡训为购买听课卡，预计购买的有清华大学学习班课程卡、金兰盟学习卡、聚成学习卡，预计费用为15万元。大内训预计做两次，费用为10万元。人力资源部将于20xx年12月份将明年整体课程安排分发到各部门，解决培训安排凌乱、费用分配被质疑不断的状况。
课程安排的原则是：主管级每年不少于1-2次外训，部长级不少于5次外训每年。内训不限次，根据需要及整体安排进行。
四、薪酬福利我们的薪资体系在运行了两年以后，通过调查发现，运行还是比较满意的，大部分，运行状况也比较平稳。说明在薪资体系设计上并没有太大的漏洞。20xx年建议改善的部分有：
（一）现今的薪酬体系组成为：固定工资+考核工资+工龄工资+津贴+社保+股份+其他，除未曾考虑学历工资外，我们公司的薪酬体系与现代企业的薪酬构成能够相衔接，具备一定程度的竞争力。
现在的薪酬体系设计中的缺点主要存在于工龄工资的设置上，一般来说，工龄工资的概念是从个人开始参加工作算工龄的，严格意义上来说我们目前的工龄工资不符合国家关于工龄工资的规定，所以在20xx年，为避免风险和麻烦，建议将工龄工资的称谓改为“贡献年份工资”，这样就避免了与国家相关规定的冲突。而且也能够体现出公司的薪酬优势。
（二）关于20xx年度员工满意度调查数据凸显出来的问题探讨。从下图来看，员工在薪酬水平的满意度上来说，总部选B项的占35.9%，选C项的占41%，而加上生产体系的员工后，满意度就变成了，选B项的占28.75%，选C项的占54.4%。数据显示财务部、物业部、市场部、XXX及生产系统员工满意度偏低。在公平性一栏，财务部、物业部、市场部及XXX团队对薪资的公平性调查结果偏低。
导致这一现状的原因有：
1）财务部对公司整体工资都能够看到，而且有机会传播，故其满意度容易偏低；
2）薪资比较对象差异，横向比较与竖向比较、对外比较及对内比较产生的结果是不同的；
3）非核心部门和岗位的工资有个别不占优势是正常现象，但对当事人来说却不容易理解。
通过以上分析可以看出，实际上我们的薪酬水平基本能够契合公司员工期望值，出现个案的情况并不会影响大局。
从外部分析，济南市的平均工资水平因为国家统计的特殊原因并没有多少值得参考的价值。但就个人了解，我们公司的各层级工资在与外企、垄断性企业竞争时不具备竞争力，在与国企竞争时福利不存在竞争力，薪资在与同规模私营企业竞争时略具竞争力，但福利不具备竞争力，薪资与同行业相比比较有竞争力。这在一定程度上也决定了我们的人才引进战略不能以优秀的、出类拔萃的人员为主，而应该更加关注哪些适合我们的，可能并不是很优秀的，但在一个岗位的需求上能够得到70分评分的人，甚至是那些仅仅具有潜力的人。这些人能够陪伴企业成长，会有更好的忠诚度，随着企业的壮大，这些人也终将成为企业的中流砥柱。所以在20xx年的人才战略上，我们更偏重的不是招聘高端的人才，而应该是招聘具有潜力的，可挖掘潜能的，具有良好的职业素养的人，以形成企业的第一、第二甚至第三梯队。
所以在20xx年的薪酬策略上，建议公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基础上提升核心员工的福利水平。例如，股份范围扩大到主管级，因为主管级以上员工、技术员工目前仍然是我们企业的核心员工，这些人对公司的忠诚度如何，其向心力如何直接影响到公司的长期发展。而在未来的人员梯队的形成上，部分优秀的具有管理潜质的主管也将作为中层管理者的第一或者第二梯队进行人才储备。
福利水平的提高势必提高公司的薪酬水平从而影响公司的成本，怎样才能够做到既不影响成本又能够增加福利呢？从20xx年开始，人力资源在做工资宣传时将会把福利增加到工资的范围内，也就是说，福利是工资的一部分，而不再作为单独的项目跟员工谈筹码。
五、绩效管理绩效管理体系包括8个模块，也是八个步骤，实施前准备、战略规划、部门计划预算、绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效沟通、考核结果运用，这期间的每一个步骤都包含了丰富的工作内容。而对于绩效管理来说，每一年的工作企业都要重复走完这八个步骤，才可能称得上绩效管理，我们目前的工作涉及到了每一个模块，也在每一个模块都做了应用，人力资源部在总经理的领导下在绩效管理工作上也逐步上了轨道，目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对企业运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。出于这些方面的考虑，20xx年的主要工作应该从以下几方面来着手：
1、继续加强绩效控制。绩效控制的工作现在主要有绩效考核分数记载存档，了解绩效考核结果。而在绩效控制上人力资源部所能发挥的作用并不多。绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。20xx年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流，教会并监督各考核人对考核的实施，预防考核流于形式。
2、绩效考核工具改进，现行的绩效考核主要是在目标管理思想指导下的KPI考核，这样的考核方式比较适合目前企业的需要，由于公司现行的整体人员素质情况，月度考核能够促使各级被考核人努力提高业务技能，提高自身素质，但一旦企业发展更加壮大，企业人员素质得到进一步提高，目前的绩效考核方法就不再能满足企业的需要。20xx年将提出分层考核的观念，但不一定实施。基层管理者及员工使用目标管理思想指导下的绩效考核的方法，而中高层管理者使用目标管理思想指导下的KPI考核，在目前的中高层考核的基础上，将这一考核方式进行改进，KPI指标中增加KRI指标，也就是品格指标；考核周期由月度考核改为季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高层管理者的考核上业绩不作为唯一考核标准，而是作为主要考核标准中的一种来考核，KRI指标将作为考核标准中的主要标准之一参与考评核。而考核结果将直接运用于人力资源规划。具体为：
明年再实施一年的月度绩效考核，但中高层管理者增加KRI指标季度考核，该项考核明年暂时不计入工资，但其考核结果会作为人力资源规划的参考内容参与20xx年工作规划及长期规划。
实施KRI考核的想法主要基于现有中高层员工整体品格需要得到进一步提升，而KRI的引入可以促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。
3、继续加强考核沟通。绩效沟通工作在今年下半年总经理的督促下得到了长足的改善，20xx年人力资源部将继续坚持绩效沟通到位、细致的理念并落实到位。
六、员工关系员工关系主要包括：
1）建立企业与员工良好的沟通渠道2）开展员工活动，促进企业文化宣传工作3）管理企业员工劳动合同、人事档案等资料4）处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷5）落实企业各项人力资源政策由于目前开展员工活动已成立专门的企业文化小组负责，故人力资源部暂不在此做规划。20xx年员工关系方面人力资源部主要做的工作有：协助各部门处理员工离职遗留问题；加强档案完善及细节工作预防离职遗留问题发生；做员工的知心人，主动找各部门员工单独沟通；协助宣传企业文化；处理员工社保问题。
20xx年人力资源部将继续在建立企业与员工良好沟通渠道上作出以下努力：
1）定时、不定时沟通交流，创造机会与新老员工进行正式与非正式交流，做好老板的参谋，掌握员工信息、动向，为企业决策提供参考。
2）创建知心话保密渠道并与20xx年3月份开始实施。
3）增加详细专业的背景调查资料并入新员工档案。从20xx年1月份开始实施。
4）解决好员工矛盾，处理并预防纠纷。
七、其他详细的区分人力资源工作模块可以分为12个模块，包括人力资源规划、招聘选拔与配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、员工激励系统、企业文化系统、员工职业生涯系统、人力资源会计系统、人力资源诊断系统、工作分析设计体系，当然这12个模块的六个模块是来源于原来的六大模块：人力资源规划、招聘选拔、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系，目前我们的现状在400多人的情况下配置优异全面的人力资源管理系统并不一定符合企业现阶段的需要，虽然如此，人力资源工作也不能落在后头，只有切实的关注企业人力资源现状，发挥人力资源工作的效力才能够体现出人力资源部存在的价值。鉴于此，人力资源部将在自己能力范围内于明年增加职业生涯规划系统。
职业生涯规划在目前人员整体现状下，可以分为三个步骤走：核心员工培训会、核心员工提交个人职业生涯发展需求表、核心员工职业生涯规划出台并与个人签字确认。由于上半年工作1-2月份牵涉过年放假，故此工作将于明年3月份开始起草并完成核心员工素质测评，
4月份形成培训课件内容，
6月份完成沟通形成文字。
人力资源会计系统建立：
1）建议财务设立专门的人力资源账户，并请求财务支援建设人力资源会计科目，
4月份完成。
2）在全公司范围内宣讲人力资源成本概念，加强员工自身成本意识。
6月一次，
11月一次。具体时间安排根据生产销售情况确定，避开旺季和繁忙时节。
人力资源工作是一个繁杂的工作体系，我们已经迈出了前两步，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部必须加强自身的修炼，所以在20xx年人力资源部将继续坚持20xx年提出的部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。
部门文化的建设也同样不能放弃，我们的愿景“建设有XXX特色的战略型人力资源管理体系”如果不想只成为一个口号，就必须不断地实践中创新才有可能成为现实。
综上，人力资源工作在20xx年结束，20xx年即将到来之际，只有不断地学习与加强自身素养，结合公司整体战略与部门特色才能够取得更大的进步与提升。
人力资源工作计划3
为承接公司多产业发展的战略布局及“新格局、大未来”愿景规划，保证公司快速扩张下的人才供应水平，结合外部环境及公司实际情况，特制定人力资源发展规划，以加强人力资源工作的计划性，将公司战略转化并全面落实到在人力资源管理工作中，使人力资源发挥更大的效用，支持公司战略目标的实现。
一、环境分析
（一）外部环境
随着GDP总量的持续高位攀升、“新二线”城市的入围、国务院对资源再生型城市定位以及政府部门对发展的规划，作为中国市场名城、中国物流之都，将以其得天独厚的优势吸引众多企业入驻（近年以来，政府部门先后与华润、万达、红星美凯龙等国内知名企业达成投资意向）。
国内外知名企业入驻后，将与本土企业展开激烈竞争，在带动经济更快发展的同时，也会对本地用人环境带来巨大冲击。
另一方面，近年来，国家不断加强对劳动者的立法保护，全国总工会将在20xx年推动劳动标准、社会保障、集体合同以及企业民主管理等方面的法律政策的制定。这些政策的规范将逐步提高劳动者的法律意识，使劳资关系面临挑战。
再次，越来越多的企业认识到：人是企业发展的最终动力。在雇主品牌建设、企业文化、激励系统、职业规划、有竞争力的薪酬体系、留才机制等人力资源管理方面，企业将不断加大投入力度，以吸引、保留优秀人才。
经济的发展将促使人力资源管理水平的提升及用工的合法化，终将导致劳动力成本上升，为企业带来经营压力，依靠低人工成本快速发展的时代将成为过去。
（二）内部环境
随着公司的不断发展，公司员工整体素质欠缺，特别是专业的管理人员的匮乏所产生的制约效应将会不断凸显，现有员工的结构、知识水平、专业程度、管理技能、竞争意识、应对复杂环境的能力等方面还不能满足公司发展需要。建立一批素质过硬、业务精干的员工队伍，成为人力资源管理方面亟待解决的重大课题。
其次，员工的频繁流动也造成了公司人才队伍的匮乏。在现有员工队伍中，入职不满一年的员工达到43%，员工的不断流失造成了公司人才队伍后劲乏力，管理及服务水平不能得到持续提升，不能维持公司的可持续发展。
二、总体规划
为应对复杂多变的外部环境，改善内部环境，未来三年内，人力资源部将秉承公司战略部署，贯彻公司领导“高标准、严要求”的指导方针，创建“高素质、高压、高薪”的用人环境，建立科学的人力资源管理体系，坚持“宁缺毋滥”的选人策略，坚持“提升综合素质、打造岗位多面手、培育独挡一面人才”的育人思路，坚持“人尽其才、岗尽其能、人岗匹配”的用人理念，为公司培育一批专业的管理人才，打造一批高素质、与公司同心同德的员工队伍。
到20xx年，人力资源部将提高人力资源管理的战略高度，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，建立适合集团化发展的一套科学完善的管理体系。
最终，形成合理的人才选用体系、完善的绩效考核体系、有竞争力的薪酬体系、有效的奖惩激励体系、全方位的人才培训培养体系、明确的职业发展体系、人性化的员工关怀计划，从而改善人员结构，稳定员工队伍，提高员工满意度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美誉度。
三、具体任务
（一）人力资源配置
核心内容是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
1、建设专业的人资团队
人力资源部需承担建立战略人力资源管理体系的任务，需要一支专业程度高、业务技能强的人力资源团队保障，才能做到让人力资源管理能够为企业战略服务。通过要求部门员工参加人力资源师认证考试、开展人力资源部日培训计划、充分授权员工参与管理决策等，加强人力资源队伍的培训和培养，以提高人力资源管理工作的规范化、专业化程度，提升人力资源部的专业水平和组织管理水平。
另一方面，人力资源部将充分利用公司信息化管理手段，提高工作效能，完成传统的人事管理工作，比如员工出勤管理、员工档案管理、薪资福利管理等。将更多的时间用在完善人力资源管理体系，以提升人力资源的服务水平，从选、用、育、留等环节打造人力资源的“感动式服务”。
2、建立强有力的营销团队
20xx年，公司大格局和组织架构的调整要求我们转变思路，将工作重心转到销售上来。模式的转变更加突显为以销售为主导的营销服务型公司，导致公司对高素质专业营销人才需求。
营销人才的引进可以采取两种方式：一是从大学院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从外部公司及竞争对手处猎头引进专业的营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。
其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，制定针对性的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有素的营销专才，为公司储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。
3、培养专业的管理人才
所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。人力资源部将积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，同时作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。
4、促进内部合理的岗位流动
卡兹曲线表明：在一起工作的人员，在1.5年～5年这个期间里，信息沟通水平，获得成果也最多，超过5年，组织会出现老化、丧失活力。因此，人力资源部需建立科学的人员引进、退出、流动机制，推进管理人员任期制，合理调换员工岗位，让员工在新的岗位上迎接新的挑战，不断保持员工活力，激发员工潜力。
（二）人力资源开发
核心内容是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司同步成长。
1、建立科学的甄选机制
对现有岗位进行分级，建立任职资格体系，明确任职要求，促进员工提高自身技能。
通过赛马机制，大胆启用人才，提高员工竞争意识，公开透明选拔程序，严肃选拨机制，避免“任人唯亲、任人唯友”，推行“民主、公开、竞争、择优”的选拔原则，让员工参与到竞争选拨过程中，杜绝领导一个人点将的现象，有效地提高选拔任用的科学性和准确性。
2、建设完善的培训体系
完善纵向的公司、部门、岗位培训，横向的岗前、岗中、脱岗培训的立体化培训体系，开展专业的技能培训，开发内部培训课程，外部聘请专业讲师，内部建立讲师团队，面向实际，注重培训效率，注重培训效果，缩短培训周期，增加培训频次，提升培训质量，开展范围灵活、形式多样的培训活动，以适应公司发展速度不断加快的需求。
3、人才梯队的开发与建设
培养一支符合行业和公司要求、素质全面的人才队伍，锻造一支认同公司文化、与公司风雨同舟的员工队伍，为公司可持续发展提供人才支持。
每个管理岗位保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。
4、规划员工职业发展通道
建立员工个人职业发展档案，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣等；按照公司组织架构图及岗位设置、各岗位的任职资格，明确职业发展通道方向，制定员工职业发展手册，明确职务晋升管理办法，结合薪酬体系，激发员工发展欲望。
根据任职资格要求及员工能力开发需求，制定针对性的能力提升计划，帮助员工制定职业发展规划，使员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同事业贡献力量。
5、推进学习型组织建设
学习型组织不是单纯的进行“组织的学习与培训”，是一个不断创新、进步的组织。
建设学习型组织，应改变传统的关系，敞开胸怀，接纳异议；培养员工自我挑战的胸怀，培养整体的思考习惯；建立共同愿景，通过团体成员的对话和讨论，促进团队学习；有条件的情况下，开办员工阅览室，建立和推行学习认证制度，实行学习奖惩制度和学习情况通报制度；大力推进学用结合制度，对学有所成的优秀人才量材使用，大胆提拔，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好学习风气和竞争氛围，使组织成员学习有动力，摈弃满足现状、不求学习、学而无用的消极思想。
（三）人力资源评价
核心内容是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
1、健全绩效考核管理体系
健全考核激励体系，系统性、整体性的进行绩效管理，从绩效考核指标的论证、绩效目标的层层分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用各个环节加强管理。
通过绩效考核为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，发挥潜力，改善绩效，增强公司竞争力，促进目标的实现。
2、搭建公司胜任力素质模型
基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发，从而为招聘、培训、任用、职业发展、绩效、薪酬调整等重要人事决策提供依据，指导人员配置、着重培养有能力员工。
人力资源部将建立科学规范、适合公司实际情况的胜任力素质模型，作为公司人才标准，用来对员工能力素质进行客观评价，以充分了解员工的能力状态，分析员工的能力差距，以及员工的事业目标和愿望。根据这些信息，指导员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。
（四）人力资源激励
核心内容是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
1、保持有竞争力的薪酬体系
以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。
以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制：
对核心层实行型薪酬水平。即，对公司发展起关键作用的核心员工的薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。
对骨干层实行匹配型薪酬水平。即，骨干员工的薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。
对普通层实行浮动型薪酬水平。即，普通员工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
2、长期激励与短期激励结合
为吸引和凝聚人才，加强对人才的激励和约束，逐步探索实施了长期激励计划（如商业养老保险计划），建立了长期激励体系。
3、建立员工创新激励机制
为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，人力资源部将建立创新激励机制，对员工工作形式上的创新、工作内容上的创新、工作方法上的创新、合理化建议与意见进行激励，充分激发员工的潜能。
在激励形式上，将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
4、完善多层次员工关怀计划
公司所处服务性行业，要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高反映出来的工作行为必然使客户满意度提高。客户满意度的高低，不仅是影响公司业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。
影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬、发展空间和同事关系等，因此公司要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住公司优秀的企业人才。
通过开展一系列的员工关怀行动，如：不定期组织文娱活动、有条件的情况下开办员工活动室、定期约谈、家庭慰问、婚丧病探访、心理疏导、帮助员工解决实际困难等等，加强员工的交流，增进员工之间的感情，培养员工之间的默契合作和企业的归属感，营造和谐的公司氛围，激发其敬业意愿。
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