下面是范文网小编分享的精品绩效考核方案7篇(完整的绩效考核方案)，供大家赏析。
精品绩效考核方案1
一、绩效考核的目的
1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1、公平、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、百分制原则：超市对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核
5、考核时间及相关制度
1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
三、考核内容及适用对象
1、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3、新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1、参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元）
2、业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
五、业绩考核奖惩标准
1、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。
2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或超市例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的'GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6、奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A、生鲜部某组的A＝105%，
浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元、
B、其他人员的奖励计算方法同上。
7、处罚:
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A．生鲜部某组的A＝90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元
B、其他人员的处罚计算方法同上
精品绩效考核方案2
一、绩效考核对象：
商业公司市场部经理、主管及员工
二、绩效考核时间：
每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前(每月5号)完成。
三、绩效考核指标及分值：
(一)硬性考核指标分值100分：
(1)部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。(成本的合理预算、分配、控制)30分
(2)每月DM、多多卡、促销70分
(二)软性考核指标：
(1)员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。
(2)员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。
(三)硬性指标考核标准：
(1)部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行
(2)每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%
a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%
b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%
c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低
d、DM促销的评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率
E、多多卡投放拉动销售率
(四)软性指标分值：
(1)部门员工违纪：每月不超过5次
(2)部门员工流失率：每季度不超过2人
(五)考核方法：
被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。
(1)硬性指标考核方法为：
1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。
2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。
3、单品数量不适合两次100元。
4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。
DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。
5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。
6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
(2)软性指标考核方法：
1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元
2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。
3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。
精品绩效考核方案3
一、目的
为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
二、责任期限
××××年××月××日~××××年××月××日。
三、职权
①对公司销售人员的任免建议权及考核权。
②对市场营运有决策建议权。
③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④市场营运费用规划及建议权。
四、工作目标与考核
（一）业绩指标及考核标准
指标考核标准
销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0
销售增长率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0
销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0
销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0
销售费用率绩效目标值≤____%，每高于1%，减____分，费用率>___%，此项得分为0
市场占有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0
（二）管理绩效指标
①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。
②客户有效投诉次数每有1例，减____分。
③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。
④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。
⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。
⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。
五、附则
①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
精品绩效考核方案4
一、考核目的
基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
二、考核主管人员与考核对象
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日
考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分
工作业绩新产品利润贡献率（A）15%
产品品牌知名度（B）15%
新产品开发周期（C）15%
考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分
公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%
新产品开发需求的准确性10%
产品结构的合理性8%
产品计划的明确性8%
产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%
价格政策调整的及时性8%
部门管理部门内部人员管理情况5%
综合得分
重要记录期初备注期末说明人力资源部审核
被考核人：
签名：日期：被考核人：
签名：日期：
签名：
日期：
考核人：
签名：日期：考核人：
签名：日期：
注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
指标等级评分标准
产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持
8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性＜6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁
6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
7分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
8分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
9分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）
10分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性＜6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
9分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略
10分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性＜6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差
6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
7分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理
9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）
价格政策合理性和明确性＜6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行
6分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度
7分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行
8分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行
9分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行
10分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行
价格政策调整的及时性＜6分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）
6分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
7分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
8分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
9分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确
10分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立
部门内部人员管理情况＜6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识
6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想
7分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
8分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
9分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意
10分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意
五、考核的实施
①由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。
②将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。
③被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。
六、考核结果及其应用（略）
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
精品绩效考核方案5
一、考核目的
全面、客观、公正地评价班主任的师德水平、业务能力及工作实绩，引导和促使班主任认真履行工作职责，发挥班主任工作在教育教学管理中的主导作用。考核结果作为班主任老师续聘、奖惩及绩效工资中班主任津贴发放的依据。
二、考核方式
每月考核一次，一类班级以100分为基础分，二类班级每月以103分为基础分，三类班级每月以106分为基础分。按月累计班级文明分，每年级前2名为一等，发放班主任津贴200元；3-5名为二等，发放津贴100元；
三、考核细则
1．未在规定时间内上交计划、总结或学校布置的各项材料，每项扣5分。
2．每月检查一次《班主任手册》，没有正常使用和填写的扣2分。
3．没有按时上好班会课的每节扣2分。
4．不接受各项临时性班主任工作任务的每次扣5分。
5．未做好学生的综合素质评价工作的扣5分。
6．未在规定时间内制定班规和综合素质评估方案的扣5分。
7．没有进行教室布置的扣2分。
8．检查到仪容仪表不合要求的每人次扣1分。
9．教室和清洁区卫生打扫不合要求的每次扣2分。破坏公共卫生环境的每人次扣2分。
10．学生迟到一人次扣1分，未带学生证进出学校每人次扣0.5分。
11．班级财务每月检查一次，有公物损坏情况视情节每次扣2-10分（总务处查）并进行赔偿。
12．学生认真对待考试，有舞弊行为的每人次扣2分。
13．对教室和宿舍中存在的安全隐患未及时排除或上报的扣2分，出现安全事故不及时报告或不及时处理的每次扣5分。学生未到校没及时通知家长和学校的每次扣2分，如出现重大安全事故，造成不良影响的扣10-30分。如班级积分特别低或出现重大安全事故，扣除当月班主任费。
14．有侮辱学生人格的言行或体罚，变相体罚学生的行为每次扣10分。
15．认真组织学生参加升旗仪式等各项集体活动，如秩序混乱或效果差每次扣5分。如下雨未升旗，班主任未按时下班的每次扣5分。
16．不做和不认真做两操的每人次扣0.5分。
17．认真参加班主任例会并做好记录，迟到或无记录的每次扣2分，无故缺席的扣5分。
18．自习课秩序混乱的每次扣2分。
19.组织学生在校用餐人数不足50﹪的扣5分。
20.学校其它各项制度规定的细则均为考核参照的标准。
四、奖励加分
1．班级学生团体比赛校级一、二、三等奖分别计5、4、3分，市级一、二、三等奖分别为7、6、5分，省级9、8、7分（个人以半折算，不累计计算）。
2．班级学生校内、校外突出好人好事加1-5分。
3．班级学生积极参加学校活动，如捐款、捐物等方面表现突出（全校前五名）加1-5分。
4．班主任参加与班主任工作相关的各项比赛、竞赛及论文等方面获奖加分参照第一条。
5．以大局为重，积极服从学校的工作安排并取得一定工作业绩加1-5分。
6．每周评为文明班加2分，主持升旗仪式加3分。
7．经广播站选用播出的稿件每篇加0.2分。
8．组织学生中午在校用餐人数达到100﹪的加10分，达到90﹪的加8分，达到80﹪的加6分，达到70﹪的加5分。
五、有下列行为者，扣除当月班主任津贴，不参与年度评优
1.经查实有乱收费行为的。
2.学校布置各项收费不及时上交私自挪用的。
3.未经学校批准私自接收学生进班的。
六、学期结束
评优一、二类班级和三类班级按比例分配名额，按班级积分，从高到低，同时参考班级文化成绩、参照班主任7：40前到校情况统计进行评定。
精品绩效考核方案6
第一条 考核目的
科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。
第二条 考核对象
考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。
考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。
第三条 考核周期
考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。
第四条 考核指标体系
考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。
定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。
定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。
依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：
考核指标的详细说明见附件。
第五条 考核分值计算
（一）定量数据测评
把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。
例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。
其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。
最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。
凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。
考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。
（二）定性指标评估
定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。
第六条 考核等级
（一）团队考核等级
各科研团队的考核等级比例分布如下：
定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上
委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。
其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。
（二）参加考核的人员等级确定
1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。
2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。
核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。
良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。
3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。
（三）未参加考核的人员等级确定
新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团
队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。
第七条 考核实施
（一）考核责任
考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。
科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。
定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。
绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。
所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。 为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。
（二）具体程序
1．提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。
2．复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。
3．定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。
4．定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。
5．等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。
6．公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。
第八条 考核结果运用
绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用
如下：
（一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。
（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。
为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。
（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。
（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。
第九条 考核申诉
如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应
在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。
第十条 附则
本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。
精品绩效考核方案7
a部份:绩效考核
一、考核原则
1、坚持实事求是的原则：以事实为依据，严禁被考核者或考核者弄虚作假；
2、坚持公平、公正的原则：严禁任何人以考核名义压制不同意见，报复被考核者；
3、坚持以数据说话的原则：被考核者在总结中都应该以企业经营目标为依据，对照目标分析得失，切忌空谈；
4、坚持民主、集中相结合的原则：个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。
二、考核时间
（1）、20xx年1月4日—1月8日，为自我评价及部门考核时间段；
（2）、20xx年1月9日—1月11日，为集中考评时间段（考核组全程参与）；
（3）20xx年1月12日，为公司部门经理级以上（含区域经理）集体述职、评优评先、互相测评时间段；
（4）20xx年1月13日—1月15日，为公司领导审批时间段，由人资部综合统计交领导审批。
三、考核依据
（1）、各相关管理人员的年度目标责任书；
（2）、各相关管理人员的岗位职责。
四、考核范围
（1）副总级的考核：由董事长另行安排；
（2）部门经理（含副经理级别）职位考核：分三级考核，即自评~相关副总级评~绩考委评
（3）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即自评~部长评~副总评
（4）部门主管级：三级，即自评~经理评~副总评
（5）其他月薪同事：三级，即自评~部门主管评~部门经理评
五、计分规则
（1）部门经理（含副经理级别）职位考核：自评（权重30%）~相关副总级评（权重40%）~绩考委评（权重30%）（绩考委30%权重中含集体述职考评权重10%）
（2）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自评（权重30%）~部长评（权重40%）~副总评（权重30%）
（3）部门主管级别职位考核：三级，自评（权重30%）~经理评（权重40%）~副总评（权重30%）
（4）其他月薪同事：三级，自评（权重30%）~部门主管评（权重40%）~部门经理评（权重30%）
六：考核方式
个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，具体办法如下：
1）填写《公司考核表》进行自评分，部门负责人进行逐个交流，且签署评价意见及评分，于20xx年1月8日前报人力资源部；
2）公司考核组将于1月9日—1月11日参与部门整体业绩及不足之考核及评分；
3）公司将组织部门经理级以上（含区域经理）负责人于1月12日（暂订）于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进行评先，评选出先进部门（含车间）三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，（每个部门述评限10分钟之内）；
4）附件《公司考核表》，请各位及时下载
七、考核组成员
八：绩效奖金
按薪酬管理办法执行
b部份：评优评先
一、评比内容（建议）
1、先进生产（工作）者评比，以部门12月底在册人员为基准，按总人数6%的比例推选；
2、优秀导购员的评比，以人力资源部在册人数为准，由营销中心控制在6%的比例评选；
3、先进部门的评比，限评3个，由部门推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
4、先进柜组的评比，限评10个，由营销中心推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
5、先进车间共评3个，由制造部推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
二、评比条件
1、先进生产（工作）者、优秀导购员条件
全年出勤天数不少于288天，无旷工；
爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；
无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；
无质量事故，无重大差错，完成计划目标好；
团结友善，热心公益，群众基础好；
服从安排，听从指挥，大局意识好。
2、先进部门条件
（1）、创新氛围浓，全年有突出的创新成果；
（2）、团队建设好，员工素质明显提升，团结友善，团队和谐；
（3）、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪事件；
（4）、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度计划；
（5）、办事不推诿、不拖拉，大局意识强，部门间工作配合到位；
（6）、领导作用好，能以身作则当表率，得到员工和其他部门好评。
3、先进柜组条件
完成了年度销售第一目标以上；
评为所在商场的优胜柜组；
遵纪守法，全年无重大违法、违规事件，未发生安全事故；
团队建设好，学习氛围浓，员工素质高；
新品销售率高，在同行中名列前茅；
协作意识强，服从人员、货品调度；
服务质量高，产品陈列好，顾客重大抱怨为零。
4、先进车间条件
（1）、团队精神强，团队成员合作意识好，学习氛围浓，无任何纠纷；
（2）、任务完成好，目标任务全面完成，精益生产准时交货；
（3）、产品质量优，各项质量指标达到公司质量目标，无重大投诉；
（4）、遵纪守法好，全年无任何违法违规记录，无任何重大事故；
（5）、现场管理好，设备保养好，在制品、材料管理有序，工场整洁。
三、评比要求
1、评比名额从严控制，对于条件不符的项目绝不凑数，宁缺毋滥；
2、各部门推荐名单应于20xx年1月15日前报人力资源部；
3、凡未按规定时间申报评选结果的，逾期视为“弃权”，凡不能及时报送部门总结材料的，将作为部门负责人不能及时完成任务项进入年度考评项，并取消部门评优资格。
资讯提供：人资部
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