企业文化建设文化落地共3篇(落实企业文化建设)

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企业文化建设文化落地共1

　　让文化“落地”

　　企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

　　比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

　　企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

　　要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

　　从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

　　这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

　　何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

　　这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

　　这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

　　然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

　　化繁为简：简单标准的价值观传递

　　南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

　　之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

　　这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

　　就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

　　每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

　　以迂为直：“及人”才能“得利”

　　文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

　　考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

　　除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。 考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

　　此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

　　除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

　　精神指数、健康指数和压力指数也是公司关注的指标之一，比如每个季度公司都要召开一些常规会议，有些会议持续好几天，议程很满，与会者都很疲劳，往往会还没开到一半，效率就大打折扣。在这种情况下，领导人会让大家报一下精神指数，如果比较低，就考虑调整会议议程，在会议中安排一些游戏、体育等活动，释放大家的精神压力，保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。

　　企业文化建设落地研究意义

　　房地产企业文化建设

　　炼化企业文化建设

　　深化企业文化建设

　　企业文化职工文化建设

企业文化建设文化落地共2

　　企业文化落地：从个人到组织的转变

　　很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题??这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

　　对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

　　一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

　　而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

　　在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

　　我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

　　第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

　　第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

　　第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

　　在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

　　重视制度的建立。

　　企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

　　在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

　　制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

　　保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

　　保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

　　重视领导的示范效应。

　　我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

　　很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

　　最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

　　人才甄别与培训。

　　随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

　　通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

　　合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

　　线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

　　线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

企业文化建设文化落地共3

1.企业文化落地的关键是什么？ √

　　A B C D 资料研究 外化释义 文化提炼 树立典型

　　正确答案： B 多选题

2.企业文化落地的难点有哪些？ √

　　A B C D E 想法好落地难

　　口号多行动少

　　上面热下面冷

　　说一套做一套

　　规范行为难

　　正确答案： A B C D E 3.企业文化说一套做一套的常见行为有哪些？ √

　　A B C D 倡导快乐工作，实行高压管理

　　倡导家人化员工关系，却不管员工死活

　　倡导家文化，实际却是物竞天择

　　不按时发工资

　　正确答案： A B C 4.关于价值观的导向，东西方的不同做法有哪些？ √

　　A B C D 东方是树立典型

　　西方是理性分辨对错

　　东方追求榜样力量

　　西方追求法制

　　正确答案： A B 5.检查强化企业文化的重要核心是什么？ √ A B C D 防止执行不到位

　　防止企业文化走样 防止企业文化的缺失 防止企业文化被稀释

　　正确答案： C D 6.实现追求卓越需要具备的三要素是什么？ √

　　A B C D 敬业精神

　　工作热情

　　竞争精神

　　专业能力

　　正确答案： A C D 7.持续学习在制度行为层的要求有哪些？ √

　　A B C D 建立培训体系

　　制定培训制度

　　制定培训激励政策

　　树立学习风尚

　　正确答案： A B C 8.公司营造良好学习氛围的方法有哪些？ √

　　A B C D 开发培训学习APP 建立图书室

　　设立培训室

　　建设在线学习体系

　　正确答案： B C D 9.新时期企业文化建设的特点是什么？ √

　　A B 移动互联网改变了人们的生活方式

　　90后新生代员工成为企业主力人群 C D 全世界处于动荡中

　　文化冲突频繁

　　正确答案： A B 10.新时期企业文化建设需要注意哪些问题？ √

　　A B C D 从管理到引导

　　从控制到释放

　　从单一到多元

　　从权威到共享

　　正确答案： B C D

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