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实施方案范文1
为确保完成集团公司的经济指标，充分调动全体员工的工作积极性和创造性，也为我社的发展提供强有力的保证，我社拟在200X年起试行新的绩效考评制度。把员工的工资收入与个人业绩挂钩，以充分体现多劳多得，能者多得的经营理念。通过对员工的绩效考评，并以此作为奖优罚劣的依据，可以鼓励绩效突出的员工，鞭策绩效不良的员工，从而提高工作效率。并为员工调动、晋升、降职、淘汰提供客观公正的依据。形成一股“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的良好风气，激发起员工良好的工作动机，鼓励员工创造优秀绩效，使员工愿意在本企业努力工作。
一、允许员工入股
对于自愿入股的员工，报经江西南昌旅游集团有限公司同意后，可出让一定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有所有权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后顺序配股，配完为止。
二、个人收入和绩效考评挂钩
凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两部分组成：基本工资+绩效工资。基本工资因岗位而不同，绩效工资：按照所做的业务（以资金到帐为准），扣除经营成本和必须缴纳的税款之后，计提其中的30%，每季结算一次。
1、应聘员工的个人收入组成：***元/月/人的基本工资（由旅行社统一交纳社保金）+绩效工资。
2、在编员工的个人收入组成：现有的档案基本工资+绩效工资。
三、考核晋升及奖励办法
1、应聘员工
a、聘用员工半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理（业务副经理、外联副经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资**元+电话费补贴**元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
b、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理（业务经理、外联经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成***万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
c、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监，同时开始享受副总经理的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
d、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
e、旅行社计调人员的个人收入***元/月/人，为保证工作顺利进行，努力降低成本，确保工作准确无误并赢得时间，成绩优异者给予奖励，每人计提作业费*元/人，待团队行程结束后计提奖励。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部承担。
f、经过年终测评，聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。
2、在编员工
在编员工的考核办法参照聘用员工的考核办法执行。如不能完成任务，又无正当理由（正当理由包括：因病住院一个月以上、外出带团累计***天以上、专职财务人员除外），经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会讨论决定。
四、为吸纳社会及民间资本支持我社的发展，允许旅行社以外的自然人持有本社的股份，但所持股份集团暂不配股。对于支持与关心本旅行社业务的编外人员，按事先约定的办法一团一议进行奖励。
五、此方案从批准之日开始施行，试行一年。
实施方案范文2
一、煤矿顶板隐蔽致灾因素排查治理方案
顶板灾害事故受到岩、煤层地质构造、地质赋存、采掘应力的变化的影响，特别是断层以及地质构造发育的地点容易形成顶板灾害隐蔽致灾因素，给顶板灾害的预防和治理增加了很大的难度。
顶板灾害主要分为局部冒顶和大面积冒顶垮塌事故。然而大冒顶事故多数是因为隐蔽致灾因素引发，为进一步提高和加强煤矿顶板隐蔽致灾因素的排查和治理工作，防止煤矿顶板事故的发生，提高煤矿顶板隐蔽致灾因素探测技术与装备水平以及安全生产地质保障能力，深入排查煤矿深层次的潜在隐患和问题，切实做的煤矿顶板灾害综合治理超前预防，实现源头治理，特制定顶板隐蔽致灾因素排查治理方案。
（一）、顶板隐蔽致灾因素分析
1、地质构造基本因素对矿压影响分析
（1）区域构造
矿区大地构造位置属扬子准地台上扬子台褶带。位于扬子准地台(I级构造)上扬子台褶带(II 级构造)的迭陷断褶束、黔西南迭陷褶断束以及黔中早古拱褶断束和黔南古陷褶断束的极西边缘。
（2）构造
井田位于土城向斜北翼东段，区内构造属于中等复杂，矿区总体为单斜地层，因构造而略成S状，岩层产状较为稳定，走向东南105°左右，倾向南西185°左右，倾角为26°左右。
①断层
大寨倾向逆断层（10）：位于矿区东～东南～南，区内出露长2400余米。走向北东60°，断层在飞仙关地层一带出露明显，在地貌上侵蚀成较大的深沟，破碎带较大，一般在3～5米，两盘岩层由于岩层性质及受力不均，部分地段在50米内均有揉褶现象，伴生小断层多，地面断层倾角不一，由64°～85°，断距25～35米。由于位于矿界外，对本矿煤层开采影响小。
博嘎寨倾向正断层（12）：由北东～南西斜切过矿区中部，区内出露长约2700米，走向北东55°，倾向南东，断层迹象在地面出露极为明显，破碎带宽窄不一，从0.5米～5米，断层倾角45°～77°，断层落差由北至南逐渐增大，6001号钻孔断层落差40米，6003钻孔断层落差增加至60米深部则加大至130米。
由于断层较大，地面所见在其旁侧百米内形成较多的平行附生小断裂，组成了一个宽200米构造带，地层走向在这里也出现急剧变化。钻孔所见更甚，6001孔、6003孔均在其下部见有一规模较大的隐伏伴生正断层（24），24正断层与本断层倾向相反而组成一个小地垒，夹于中间凸起上抬部分的煤层及地层均遭受严重构造破坏，而少开采价值。本断层经地面和钻孔严密控制，勘探程度较高。切断矿区内所有煤层，对矿区内煤层开采影响大。
倾向正断层（14）：位于矿区西部，出露长约300米，断层走向近北，倾向近西，倾角64°断距5～10米，对矿区内煤层开采有一定影响。
茨嘎斜交正断层（15）：位于矿区西、西北部，区内出露长约1300米，走向上略成S形弯曲，倾向南西，基本沿地层走向分布断距10～25米。地面出露明显，破碎带较窄在1米左右，断面较平整，两盘岩层整齐无挤压现象。切断矿区内部分可采煤层，对矿区内煤层开采影响较大。
实际生产中应加强生产地质工作并收集整理成生产地质资料，减小地质构造基本因素对矿山压力显现的影响。
②煤层顶底板岩性分析
从顶、底板分析：多为砂质泥岩，工作面支护要有针对性，并对其加强支护，特别是采煤机割煤后的临时支护；巷道要及时维护和清理水沟，避免由于水的入侵而底鼓。
③煤层倾角、采高、开采深度、控顶距等对矿山压力显现的影响
矿区内煤层产状与地层基本一致，投产时平均倾角26?。1煤层平均厚1.48m。煤层采高相对较小，生产中要加强观察顶板活动规律，及时加强支护。
开采深度直接影响着原岩应力的大小，同时也影响着开采后巷道或工作面周围岩层内支承压力值，因此随着开采深度的增加，支承压力必然增加，从而导致巷道围岩的“挤、压、膨”等现象，导致煤壁片帮及底板鼓起等现象的发生，因此在开采深度增加时应加强支护。
④.矿压观测
在首采面投产时，应立即进行矿压观测，为大河煤矿顶板管理提供可靠依据。回采工作面的矿山压力观测设备配备有：顶板动态仪、顶板下沉速度报警仪、支柱初撑力测定仪、压力盒、测力杆、钢卷尺等。
二、顶板隐蔽致灾因素的排查
（一）结合井田区域内断层情况与井下实际遇到的断层实际情况对 照，分析清楚断层对现在大河煤矿掘进实际的影响。
（二）对大河煤矿现在掘进的实际情况对煤层顶底板的岩性做统一的岩性的分析和如实的记录。
（三）加强对大河煤矿现在所掘进巷道进行巷来压的实时观测，并如实记录数据。
（四）根据掘进过程中遇到的地质情况，按月向掘进队组下发地质月报。
（五）顶板管理相关的管理制度是否健全，能否落实必须建立相应的闭合管理台账，反应管理制度的落实情况。
（六）一线职工顶板安全管理意识薄弱，随时采取现场抽查，对一线顶板安全管理意识薄弱环节进行强制性培训。
三、顶板致灾因素的治理
（一）根据我矿井田范围内的F12倾向大断层，判断直接影响着我矿的运输、回风、轨道上山三条上山的正常掘进，对于大断层附近次生的小断层，我矿将其列为隐蔽致灾因素来排查治理。采取地质预报的手段来时时对掘进迎头的地质情况进行控制，下附地质月报，按月上中下旬对迎头的地质情况进行预报，指导生产、排查隐蔽致灾因素。
实施方案范文3
一、指导思想
坚持“百年大计教育为本，教育大计教师为本”的思想，采取得力措施重点培养一批师德高尚、业务精良的名师，带动和促进全校教师队伍整体水平的提高。
二、具体目标
具体目标是用3年（20xx—20xx年）左右的时间培养一定数量的学科带头人和优秀青年教师。
三、主要措施
1、组织管理。学校成立“名师培养计划”工作领导小组，组长由校长担任。日常工作由教导处负责。
2、经费保障。设立名师培养与科研补助经费，用于培训、考察调研，科研等活动，以保障名师培养计划的落实。
3、鼓励教师制定个人发展计划，建立健全教师成长档案袋。
4、打造有利于教师成长的校本环境。
5、建立名师培养对象的确认、培养、考核和管理制度。
1）名师培养对象分为学科带头人培养对象、优秀青年教师培养对象二个层次。
2）凡符合名师培养对象的基本条件的教师，即作为本校名师培养对象。
名师培养对象应具备的基本条件如下：
①师德
能认真贯彻党的教育方针，爱岗敬业，遵守教师规范，关心爱护学生。
②教育教学情况
具有正确的教育理念，良好完成教育教学任务，近二年内未出现大的教育教学事故。
③科研情况
具有参加教育教学科研的热情和能力。
④教学工作量标准
达到上级和学校规定的教学工作量要求。
⑤学科带头人培养对象应在四十五周岁以下，具有八年以上教龄和中级以上教师职称；优秀青年教师培养对象应在三十五岁周岁以下，具有三年以上教龄和教师职称。
3）名师培养对象应对照名师的条件，结合个人情况，制定年度和三年个人发展计划，提出自己努力的目标和任务。
4）对名师培养对象实行目标管理。
学校“名师培养计划”工作领导小组根据培养对象的具体情况，对照名师条件按“缺什么补什么”的原则，在培养对象个人发展计划的基础上，明确其分阶段培养要求和目标，对培养对象实行目标管理。
一般性要求：名师培养对象要高质量完成自身教育教学任务，完成读书和进修等继续教育任务，原则上每学期至少写一篇高水
平的论文，每学期执教一节公开课，设计一份精品教案，命一套规范试题。
个性化要求：依据培养对象具体情况而定。
学校每年对名师培养对象目标达成情况进行一次考核评估。
5）创造条件，让名师培养对象尽可能多的参加上级教科研等主管部门组织的教育教学研讨交流活动，以开阔视野，增长才干，提高知名度。
6）经培养、培训、考试、考核合格的名师培养对象，今后作为评聘、晋升教师职务和各类评优的优先条件。
7）名师培养对象应从严要求自己，努力实现个人发展计划，完成培养目标规定的各项任务。
四、本方案自20xx年9月起实施。
凤州民族小学
20xx年9月
实施方案范文4
摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：
一、全面预算管理体系构建的总体思路
（一）总体目标
根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式
集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。
二、全面预算管理的组织体系
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
三、全面预算的编制
集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。
（一）预算启动
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。
（二）集团公司下达年度预算编制方案
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：
（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
（三）预算审核、汇总与平衡
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。
（四）预算按法定程序审批与下发
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
四、全面预算的执行
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。
（一）预算的分解落实
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
（二）执行信息的报告
1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。
各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。
2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。
（三）预算的调整
正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
五、全面预算的分析与考核
（一）预算执行情况分析
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。
（二）预算考核
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：
1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。
2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
六、全面预算管理体系的优化与完善
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：
第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。
参考文献：
1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,20xx.
2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,20xx.
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