成本管理管理制度7篇成本管理的制度

时间：2024-01-12 20:15:00 综合范文

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成本管理管理制度7篇成本管理的制度

成本管理管理制度1

　　第一章总则

　　第一条为了计算贯彻执行成本管理的有关法令和制度，以便结合产品各步骤生产特点，准确、合理地计算产品总成本和单位成本，分析成本资料，提供降低成本措施，为销售定价提供依据，特制定本办法。

　　第二章产品分类成本的核算对象

　　第二条凡经一定生产工艺过程而出售的产品部件均应进行成本核算。

　　第三章成本项目和生产费用

　　第三条原料及主要材料项目：各生产过程所耗用的原材料。

　　第四条燃料动力：燃料（煤）、电。

　　第五条工资：指直接参加生产的员工工资，包括基本工资、生产资金、超额计件工资、加班工资、夜班费、副食补贴等。

　　第六条提取的员工福利费。

　　第七条车间经费：车间发生的各项费用，包括车间管理人员的工资，修理工、勤杂工的工资，按比例提取的福利基金、折旧费、修理费、车间办公费、水电费、取暖费、租凭费、保健费、低值易耗品费用、劳保用品费用、在产品盈亏及其他。

　　第八条公司外加工费用：因公司外加工项目金额较大，所以和材料应区别计算，以便掌握此项费用的开支数额，另外，这部分外购件保存在半成品库，也应单独立账核算。

　　第四章生产费用的汇集和分配

　　第九条材料

　　1、直接材料：凡直接供给产品制造所需，能直接计入产品成本的原料。

　　2、间接材料：凡间接用于产品制造，但并非形成产品本质；或虽形成产品本质，但所占成本比例较微；或不便与计入产品成本的物料，按一定标准（数量或重量）进行分配。

　　第十条人工

　　1、直接人工：从事直接生产的员工报酬，能直接计入产品成本者。

　　2、间接人工：从事公司行政、研究等工作及不直接从事生产的员工报酬，以及不能或不便于计入产品成本者，按生产工时进行分配。

　　第十一条制造费用

　　制造费用系指生产过程中，除直接原料、直接人工外，所发生的'一切其他费用。包括间接材料、间接人工及其他费用等。

　　第五章产品分步成本的计算方法

　　第十二条产品成本核算随步骤的结转而结转，其中一部分转入成品（卖出部分），一部分转入下道工序，转入下道工序的成本，分项加入成本项目中。

　　第十三条半成品成本的核算：上道工序的半成品，分项目加在本车间内成本中，材料按重量分配，其他成本按工时分配。

　　第十四条半成品和外协件领用的核算：对领用的材料半成品件和外协件进行加工时，其材料成本能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊，其他项目按耗用工时分配。

　　第十五条组装成本额核算：材料能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊。

　　第十六条辅助生产的核算：按提供的劳务时间分配，互相提供劳务则一次分配。

　　第六章定额制定、分析考核

　　第十七条按消耗定额、工时定额和费用定额制定单位计划成本，再按计划成本考核各产品部件的成本完成情况和经济效益的高低。对发生的差异要进行分析，找出原因，提出改进措施。

　　第七章关于费用的核算管理

　　第十八条各项费用开支着节约的精神，严格按费用定额考核。

　　第十九条各车间直接购入的费用，除有发票外，必须附有车间领料单，写明数量金额，并要求车间负责人签章，财会与车间同时记账。

　　第二十条由仓库领用的费用，车间开领料单，仓库规划，一式三份，车间、仓库同时记账，月终28日前仓库和车间核对后报财务部。

　　第二十一条各部门、车间的办公用品，由公司总务部负责考核指标，并负责在领用单上规划，一式三份，三方记账（公司总务部、车间、财务部），月终25日公司总务部把本月盘点表金额和各部门车间领用的价值报到财务部。

　　第二十二条财务部要分部门计算费用的使用数额，定期公布超支节余情况。

　　第八章材料成本管理

　　第二十三条关于材料的管理

　　1、材料账要求不出现赤字，发标的要估价入账。

　　2、领料应尽量由专人负责，凡能确定领料用途的一定要填写用途。

　　3、材料在领退库方面，分四种情况处理：

　　（1）车间一经领出易耗材料，存放于车间，月终由车间负责实际盘点，办理假退库手续。

　　（2）一般材料归库负责管理，每月要清点一次，车间要实事求是地领料，车间领出的料，月未要盘点退库，按实领数作为当月的消耗。

　　（3）半成品要按本月生产数加本月卖出数领料，车间卖出数开半成品入库单，连同提货单一起交半成品库，由半成品库记账。进料时要准确，要通知仓库点数。

　　（4）其他价值较大的材料则要求车间用多少领多少，车间月末不办理假退库手续。如果车间月终存量过大，则应办理假退库手续。

　　第二十四条关于半成品的管理

　　1、半成品库应将半成品和成品件、外协件分开保管、记账。

　　2、半成品入库应同时有入库单。外协件入库要随时开放库单，月终结算时要和发票对照无误，要凭提货单和领料单提货。

　　3、半成品领用和卖出部件时，要凭提货单和领料单提货。

　　4、半成品库要账、卡、物相符，出入库手续制度健全，建立定期的盘点制度，及时提供盘点表。

　　5、半成品一定要通过半成品库，以便计算半成品件数。如果车间好班组直接转递时，可同时写一张入库单（入库部门的）和一张领料单（领用部门的）一起交半成品库，由半成品库组记账。

　　6、车间必须对生产和领用的半成品件进行统计和核算。

　　7、车间小组长必须在月末对半成品进行盘点，把盘点表交车间核算员。

　　8、成品库组备发的半成品件月末也须盘点，并把盘点表报财务部。

　　9、关于半成品的废件，要分别存放，不进行盘点。次件要分别盘点和存放。关于废件要由技术质量部拟出管理程序，按制度办事，不得任意处理。

　　第二十五条成本室应在每月底，根据“制造费用明细分类账”（略）编制“制造费用分摊表”（略）。按各服务部门制造费用摊入各成本中心，其传票分录为，借：“在制品”；货：“制造费用”。同时分别登录于“在制品明细分类账”（略）及“制造费用明细分类表”（略）。

　　第二十六条生产部应在次月3日前，呈送下列生产月报表，制一部生产月报表、制两部生产月报表、制三部生产月报表、材料月报表。以上各报表应一式两联，第一联

　　自存，第二联送成本室。

　　第二十七条成本室根据上列报表，编制原材料、在制品、制成品的“收发存明细表”（略）。

　　第二十八条成本室根据“耗用直接材料明细表”（略）、“制造费用”及“直接人工汇总分摊表”（略），计算制成品及在制品的单位成本和总成本，同时编制“成本计算表”（略）。

　　第二十九条成本室根据会计编制的“销货明细表”（略）再编制“产品规格类别损益表”（略）。

　　第三十条成品的单位成本采用加权平均法计算。其公式为：（上月底结存总额+本月生产总额）÷（上月低结存量+本月总生产量）

　　第三十一条成本室根据成本计算表来编制传票。其分录为，借：“制成品”；货：“在制品”。同时登录“在制品明细分类账”及“制成品明细分类账”（略）。

　　第三十二条成本室根据“收发存明细表”核对发票后，编制传票。其分录为，借：“销货成本”、“推销费用”或“制造费用”；货：“制成品”。

　　第三十三条成本室每月结算工作完成后，应将其有关的成本报表汇送会计室，供汇订财务报表用。

　　第九章附则

成本管理管理制度2

　　酒店康乐中心成本管理制度

　　1、部门实行成本费用管理责任制,部门经理应对本部门的成本费用负责。

　　2、成本费用是指在经营管理活动中发生的各项成本与费用,应做好营业成本和费用的预测,并与各项营收、经营毛利率相衔接。

　　3、经营预算中的成本费用控制,应落实到各部位,并与考核和奖惩挂钩。各部位要对员工进行教育,使每个员工明确成本费用控制目标,不断提高员工的.成本核算意识;同时要结合日常的经营活动经常检查成本费用执行情况,严格控制在计划范围内的正常开支。

　　4、结合部门经济活动分析,对月度、季度的成本费用进行分析,及时发现影响成本费用的各项因素和在成本管理上的薄弱环节,研究和提出改进措施和方法,进一步探索降低成本费用的途径,保证计划目标的全面实现。

成本管理管理制度3

　　cca2102:20xx《成本管理体系要求》标准官方解释:流程和作业控制

　　流程和作业控制

　　7.2.1总则

　　标准条文

　　组织应对产生成本动量的流程和作业进行控制,并确保:

　　a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;

　　b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求;

　　c)提供必要的方法、技术、装置和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性;

　　d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2);

　　e)持续改进流程和作业的有效性。

　　注:除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求。

　　目的和意图

　　流程和作业是成本动量源,是资源消耗的`地方,对流程和作业进行控制是控制资源(动量)消耗的根本。本要素条款给出了对流程和作业进行控制的总体要求。

　　理解要点

　　●成本动量(cca2101:20xx标准第2.7.5条)是指决定和驱动某种过程的资源消耗水平的可变量。成本动量通常应包括:

　　――资源动量(资源消耗的数量);

　　――价格动量(某种资源的单位价格);

　　――作业动量(单位流程中的作业数量);

　　――业务动量(从事单位业务的次数);

　　――时间动量(时间消耗量);

　　――距离动量(距离的长短);

　　――产出动量(产出的数量);

　　――质量动量(不合格品的数量);

　　――费用动量(费用消耗数量);

　　――流程动量(流程的数量)。

　　组织应对产生上述这些成本动量的流程和作业进行控制,并确保:

　　a)针对成本动量标准制定流程和作业标准;

　　b)流程和作业有能力满足成本动量标准的要求和其他要求(除成本动量标准外的其他要求通常包括:质量、安全、环境、现场、贮存、生产和服务提供等要求);

　　c)提供必要的方法、技术、装置(包括动量装置7.2.3)和手段控制成本动量发生的合理性和稳定性(成本动量发生的合理性和稳定性是系统和过程能力的具体体现);

　　d)与流程和作业相关的人员得到培训(见4.5.2),包括管理人员、工程技术人员和操作人员。

　　e)持续改进流程和作业的有效性,使流程和作业更加先进。流程改善可包括取消流程、合并流程、重排流程、简化流程,也包括流程革新、流程创新和流程标杆等方面;作业改善可包括作业动量的改善、作业识别和分析、作业消除(消除非增值作业)、作业选择、作业减少、作业共享等方面。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　本条款对以下要素条款起指导作用:

　　――7.2.2流程和作业标准;

　　――7.2.3成本动量装置控制。

成本管理管理制度4

　　为提高企业自身竞争力，保持公司稳定、持久地发展，根据公司实施的目标责任制管理工作的要求，结合《公司财务收支管理制度》与《劳动报酬与经济效益挂钩暂行办法》等项工作规定，特制定本办法，以利提高企业运营效益和管理水平。

　　一、公司经营成本控制办法

　　1、按照年度财务预算方案，实施经营成本控制，主要控制项目是管理成本、经营成本包括员工资福利，公共设施维护费、水电费、招待费、固定资产购置费、垃圾处理转运费等日常工作中经常发生的项目开支费用；成本控制的目标是保障工资福利开支占缴收费总额百分比率的相对稳定（既收支比率控制）做到有计划的开支。

　　2、年度预算目标管理，须明确三项财务收支控制线：一、预期利润线（发展线）；二、收支平衡线（保本线）三、维持线（生存线）；三项控制线具体控制指标应分配到各部门、各管理处，直至各工作岗位，公司财务主管定期提供信息以利各单位参照三项控制线进行成本控制对比。

　　3、公司各级负责人是成本控制工作的主要责任人，综合部负责及时提供财务控制详细信息，并定期将主要收支项目向业主委员会和广大业主通报。综合部财务室设立费用支出台帐，各管理处须建立相应资金收入台帐和物品领用消耗台帐。凡属办公用品、劳保用品、固定资产等非生产性开支，统一归综合部负责送审、筹备、采购＄物业维修用专业性物品的添置，由请领单位提供采购价格清单报公司经理审批。应急情况下，部门经理有权处置200元以内开支，事前须报告；一般情况下按《财务收支管理制度》执行。

　　二、管理处收支核算办法

　　1、管理处设立收入台帐，内容包括：物业管理费、水费、车辆停放占地费、特约服务费、装修垃圾清运费等各项缴收费项目。公司考核工作小组，将对照工作目标管理责任书确定的缴费目标考查台帐记录。

　　2、管理处须建立非生产性物品的`领用、消耗记录，管理处的工资提成、公用水电费、公共维修费、办公用品费和其他应分摊部分均要记入管理处成本，该项支出台帐由公司财务负责分摊核计。

　　3、实行经济承包的业务和单位，按照承包协议实行完全独立的核算。

成本管理管理制度5

　　cca2102:20xx《成本管理体系要求》标准官方解释:流程和作业标准

　　流程和作业标准

　　标准条文

　　组织应根据成本动量标准的要求制定、执行和保持文件化的流程和作业标准,并确保:

　　a)流程和作业得到识别和定义;

　　b)流程和作业实施的过程和要求得到规定;

　　c)成本动量要求得到规定并与成本动量标准保持一致;

　　d)必要时,得到测试和验证,以确认其有效性和稳定性;

　　e)发布前得到评审和批准并发放到使用处(见4.3.3)。

　　组织在执行流程和作业标准时应定期组织评审,评审的结果可能导致调整或修改标准的情况。组织应识别和实施这些调整或修改需求,并确保相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息。由调整或修改所引起的任何记录应予保持(见4.3.4)。

　　目的和意图

　　制定流程和作业标准是为了规范流程和作业,更好地控制成本动量发生的合理性和稳定性,充分发挥过程能力,实现预期的成本水平。

　　本要素条款给出了制定流程和作业标准的要求。

　　理解要点

　　●流程和作业标准是规范流程和作业的`文件。组织应根据成本动量标准的要求制定、执行和保持文件化的流程和作业标准,并确保:

　　a)在标准中应识别和定义流程和作业,如生产一种产品都需要哪些作业,他们的生产顺序是怎样的;

　　b)在标准中应规定流程和作业实施的过程和要求(流程和作业应该如何实施);

　　c)成本动量要求得到规定并与成本动量标准保持一致;

　　d)必要时,对流程和作业进行测试和验证,以确认其有效性和稳定性;

　　e)流程和作业标准在发布前应得到评审和批准并发放到使用处(见4.3.3)。

　　●组织在执行流程和作业标准时应定期组织评审,评审的结果可能导致调整或修改标准的情况(见4.3.3)。组织应识别和实施这些调整或修改需求,并确保相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息。由调整或修改所引起的任何记录应予保持(见4.3.4)。

　　●流程和作业标准也是组织其他管理(如生产管理、质量管理和人力资源管理等)的基础工作。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　本条款支持6.4成本动量标准条款。

成本管理管理制度6

　　成本控制是一门花钱的艺术，而不仅是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，我们一直在不断探索。我们门店这次在公司组织的成本控制检查当中,获得了最好的评价,下面我就门店成本控制方面的一些管理经验、方法、措施进行简单的阐述,与大家一起来共同探讨、共同进步。

　　一、用目标评估的方法控制经营成本

　　目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在门店经营中会关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品进货、推销、运营等过程中，当目标产品、推销方案、产品运营会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入大量的成本去推销、运营的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的目标完成压力，迫使我们去想方设法去寻求和使用有助于达到目标成本的方法。比如，当我们面临着需要增加大幅度的广告投入的时候，我们首先想到的'是用目标来衡量这个投入的价值，而后再做出相应的决定。

　　二、剔除不能带来利润却增加产品成本的环节

　　我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然我们可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。所以，我们在推广产品的时候，遵循的是积极推广群众满意度高的产品，必须剔除不能为市场带来顾客的产品的成本，而同时增加那些能给我们的业绩带来大量客户的产品的成本。

　　如在我们门店的经营中，有两点一直要坚持的，第一点坚持仓库直接送货，而不通过商场试机，这样就有效剔除了不必要的成本增加。第二点坚持一定品类的自营比例，适当扩大效益。虽然这两点对于消费者及供货商短时间内会造成一定的误会，但只要做好善后工作，认真地为消费者及供货商着想，这些误会还是可以消除，而由此节约成本及增加利润较为可观。

　　三、增加辅助系统的功能以降低经营管理成本

　　增加采购人员、工艺人员、生产人员的参与、沟通、学习，这样可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。我们的所有员工必须在目标成本的导向下，开发出、营销出价格性能比最优的产品，而并非是叫好不叫座的产品。

　　在门店我们建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制和分析，一旦某项产品的成本大大的超过预期，我们就将特定的对产品成本进行及时的控制。这一方面有效地避免了损失浪费发生；另一方面也避免了以降低服务质量为前提的减少服务成本。

　　四、总结成本控制结果，强化成本预算约束

　　门店在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。

　　企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，做出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业产品的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动的成本控制也需要一个合理的计划与链接。我们成本的控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。

　　总结控制成本中的有用作法，从各种成本超支的原因中提出降低成本的因素，这些因素首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的因素，包括因素提出的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。并发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对严重没有控制好成本的项目，要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析及成本比较，从中选出最优解决方案。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的成本控制目标。

　　经过以上措施的控制和管理，使得我们门店的经营成本控制在一定的范围内，这些经验、方法希望与各位一起共同商讨，以其达到更大的效果。