下面是范文网小编整理的战略工作汇报逻辑共5篇(方案汇报逻辑)，供大家参阅。
战略工作汇报逻辑共1
中班逻辑狗汇报
尊敬的家长朋友们; 感谢各位能在百忙中参加中班逻辑狗的汇报活动。你们的到来是对我们工作的支持，也是对孩子教育的重视。我代表老师和孩子们对大家的到来表示欢迎和感谢！
本学期学习逻辑狗的孩子分别来自中（1）班、中（2）班、中（3）班我们的孩子也是特别的聪明和好学，我们两位老师非常喜欢这些可爱的孩子们。
这学期进步都很明显孩子们有：
学习能力强的孩子有：
在活动中认真学习的孩子有;
请家长为孩子们的进步鼓掌！
有的家长可能知道：“逻辑狗”，是一种智能开发升级的系统训练学具。在教育中占有非常重要的位置，它根据孩子的年龄来设计，每个年龄段都有适合自己的卡片和一套用书，一层层循序渐进，越来越难。
本学期逻辑狗主要提升幼儿的观察能力、分类能力手眼协调能力及空间知觉能力等。本学期共有4个主题《
》；《
》；《
》；《
》这些主题主要是培养了幼儿在对不同颜色、形状、图案的观察比较和匹配活动中，使幼儿获得有关色彩、形状的初步感知经验。使幼儿获得有关生活常识和生活经验，巩固并发展其对形状、图案、空间方位的感知和辨别能力，培养幼儿观察的目的性和准确性。培养其观察的精确性和注意力的集中性，激发幼儿对生活中色彩和形状的兴趣。丰富幼儿有关色彩、形状、图案的初步知识经验，培养幼儿的动手、观察及比较能力，开发幼儿左右脑。现在都在提倡开发幼儿的左右脑，而逻辑狗就能很好而有力的做到。学过逻辑狗的孩子在做《蒙氏数学》练习的时候不用家长读题，可以很轻松的做出来，因为我们在逻辑狗中做过相似的卡片。其实这逻辑狗不单单只有一种方法，我们可正过来，反过来都可以运用各种方法来完成。而孩子在做的时候我们不管他用什么方法，只有他能做出来，有他的道理，
就行。鼓励孩子说出他的想法，帮助孩子完整的表达。
有句名言说的“我看到的我记住了，我听到的我忘记了，我做过的我理解了”这就说明了操作的重要性，在操做模板时我们不是单单拿卡片、做卡片，我们更是利用模板来孩子玩一些游戏，在游戏中帮助孩子认识颜色、数等等各种知识。
为了让家长们更好的感受到孩子们的进步，了解孩子们的学习情况，让孩子们展现自己，接下来是孩子们的操作活动，请各位家长看孩子的表现。
幼儿操作
总结：刚才家长们也看到了孩子的进步，其实逻辑狗也是和我们的蒙数有许多的关联，在操作中我们会总结出自己的一套做题的方法，在做操作中更加熟练，让家长更省心。在刚才的操作中我们会看到有的宝宝不是不会做，有的卡片不是宝宝不会做，而是粗心，让他们发现自己的问题在哪，培养不怕做错的自信，我希望各位家长以后坚持每天在家指导孩子练习，凡事贵在坚持，帮助孩子养成持之以恒的学习习惯。请家长的帮助孩子检查的时候，不要把卡片翻过来对答案，我们大人也可以自己尝试做一做。学逻辑狗贵在坚持学习，相信等学完整套逻辑狗，学到大班，我们逻辑狗的孩子一定比其他孩子更出色。非常谢谢家长的配合，今天的汇报到此结束，感谢各位家长的到来。
2015年1月
战略工作汇报逻辑共2
战略的本质 战略思维及其逻辑
陈春花 原创 | 2013-02-15
人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么
蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。
战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得?德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6]
我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
缺失顾客的战略逻辑很难持久
当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
什么是商业的成功
什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
拥有顾客才是关键
iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
有效的公司战略一定是顾客导向的
人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯?希贝（Thomas ）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。
为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。
在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。
战略工作汇报逻辑共3
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战略的本质 战略思维及其逻辑 陈春花 原创 | 2013-02-15
人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思
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考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么
蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：
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你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略
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战略的结果。
战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得?德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6]
我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜
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访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
缺失顾客的战略逻辑很难持久
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当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
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什么是商业的成功
什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
拥有顾客才是关键
iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于
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顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
有效的公司战略一定是顾客导向的
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人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯?希贝（Thomas ）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。
为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直
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接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。
在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。
沃尔沃为什么被卖掉
2010年3月吉利购并沃尔沃车尘埃落定的时候，相关的讨论也随之而起，无论从积极乐观的角度还是从理性悲观的角度看，似乎都可以找到依据，但是我觉得最重要的还不是如何评价这件事，而是要回到汽车行业的发展规律上来。
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我没有很多的研究来评判这桩购并案，但是一些历史数据也许可以说明一些问题：当初福特收购捷豹路虎时也曾雄心勃勃。福特前CEO纳赛尔主持了收购捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦头。1999年，他又花亿美元的巨资收购瑞典的豪华车品牌沃尔沃，这给福特带来了巨大的财务负担。紧接着，由于福特探险者存在质量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通轮胎，又耗费30亿美元。这两次巨额投资不但使纳赛尔丢掉了福特总裁的职位，也使福特从此陷入了深深的财务深渊，一直到现在还难以恢复。到了2010年，过了10年的今天，福特以18亿美元把沃尔沃卖给了吉利。
简单回归一下汽车业购并的记录，1987年，克莱斯勒收购了意大利的超级跑车兰博基尼，当时估价为25 000万美元。克莱斯勒原想借兰博基尼的高性能血统来提升克莱斯勒汽车的品质，结果未能成功，只好于1993年将它出售。最为灾难性的收购是通用对菲亚特的收购。2000年，通用与菲亚特达成协议，计划以24亿美元购入菲亚特汽车控股公司20%的股份。同时这一协议还赋予菲亚特一项权利，就是它有权要求通用到2009年之前购入菲亚特剩余80%的股份。但是通用很快就意识到它并不想要已在困境中挣扎的菲亚特，于是2005年通用只好通过赔偿菲亚特20亿美元的代价停止了收购。
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多年前美国著名的汽车咨询师迈尔斯表示，他认为福特根本就不该收购捷豹路虎。如果是这样，我同样对吉利的举动也深感疑惑。这是我能想象的最不合逻辑的买卖。一方面是基于上述的记录，另一方面是基于汽车发展本身的市场规律。
如果依照汽车行业发展的规律，更需要关注的是：为什么沃尔沃会被卖掉？而不是吉利为什么购买沃尔沃？仔细查阅资料，让我对于吉利购并沃尔沃的前景不是那么乐观。1992年瑞典人就把不赚钱的沃尔沃轿车业务卖给了福特，但是商用车和零部件业务却牢牢把握在自己手中。沃尔沃商用车业务仅次于奔驰，位居全球第二，而柴油机业务稳居全球第一，两个业务都具有远高于轿车业务的利润。而在今天福特打算出售沃尔沃轿车业务的时候，瑞典人没有购回的打算，更乐见吉利购并这个业务。
再仔细想想，欧洲一些传统品牌，从劳斯莱斯、宾利、罗孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃尔沃，先后被收购或者走向没落，从一个侧面印证了西方发达国家在新的时代背景下，其制造业向发展中国家转移的趋势。但是我们还需要了解到，当这些传统的汽车制造商把整车卖掉的时候，留下的却是关键部件以及其他确保赢利的项目，沃尔沃也是如此。
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汽车产业是一个技术与创新并重的制造业，因此关键零部件和工业设计就成为具有特殊意义的部分。在这一点上沃尔沃公司把握得很好，它专注于发动机业务，而发动机是汽车和工程机械最为关键的部件，因此我们可以在重型卡车、豪华客车、工程机械等多个领域看到沃尔沃，正是因为其拥有卓越的发动机，然而这些和吉利的并购没有任何联系。
可以再看看福特自身的发展，从它购并欧洲汽车品牌开始的每一次努力以及每一次放弃就可以说明一些事情，真正让福特保持竞争力的还是福特汽车本身。再看丰田的发展，当丰田发力在发动机上时，世界开始知道丰田速度。
我不能确定吉利是否真的知道它得到了什么。虽然吉利已经准备好再投放十几亿美元来壮大沃尔沃的产品线，而且要扩大它在中国以及全球的销售网络，还需要再投资，但是我怀疑它们是否有足够的资本能力来驱动销售，扭亏为盈的确是一件需要从长计议的事情，并没有想象的那样简单。更何况企业还不能仅仅从投资的角度来看，购并的关键还是要获得在汽车行业发展的核心优势，但是这一点恰恰无法通过购买获得。
专注于汽车产业的发展，就需要专注于关键技术的获取、创新能力的打造以及专业人才的培养。这些都需要投入、耐力和对
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于技术独特的偏好。中国今天缺的不是制造整车，缺的是关键技术、创新以及设计。如果吉利在引进先进生产技术的同时，再雇用优秀的人才，假以时日会取得成果。
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战略工作汇报逻辑共4
战略的本质及其基本逻辑
1、什么是战略？什么是战略管理？
2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？ 3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？
4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？
5、战略管理问题分为哪几大类? 6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？ 7、战略管理十大学派之间的关系是什么？
8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？
9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？ 10、战略思维的基本内容是什么？
11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？ 12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？
公司哲学与盈利模式
1、企业应该树立什么样的哲学？ 2、企业哲学的是如何形成的？
3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？ 4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？ 5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？
6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？ 7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？ 8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？
9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？ 10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？ 11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？ 12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？ 13、周期利润模型存在什么战略性问题？
战略环境分析
1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？
2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？ 3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？ 4、外部环境分析一般包括哪些内容？ 5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？
6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？ 7、如何分析特殊环境因素？
8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？ 9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？
10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？ 11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性?
企业能力与资源的战略分析
1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？ 2、能力具有什么样的特征？ 3、资源分析一般包括什么样的内容？
4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？ 5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？
6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？
7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？ 8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？ 9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？ 10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？ 11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？
战略制定——工具与逻辑
1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？ 2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？
3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？ 4、BCG矩阵存在什么样的局限？ 5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？
6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？ 7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？ 8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？ 9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？
10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？
竞争战略决策
1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？ 2、存在哪几种典型的竞争战略？
3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？ 4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？
5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？ 6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？ 7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？ 8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？
9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？ 10、判断好的竞争对手的标准是什么？
11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？
竞争优势的培育
1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？ 2、企业竞争地位受哪些因素的影响？
3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？ 4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？ 5、纵向一体化给企业带来什么好处？
6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？ 7、有哪些因素可能导致业务协同？
8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？ 9、企业有哪些途径获得成本优势？
10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？
动态战略管理
1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？
2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？ 3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？ 4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？ 5、如何利用信号来进行竞争？
6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？ 7、先发制人有什么好处？有什么弊端？
8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？ 9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？
10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？ 11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？
战略实施
1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？ 2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？
3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？
4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？ 5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？
6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？ 7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？ 8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？
9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？ 10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？ 11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？
12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？ 13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？ 14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？ 15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？ 16、年度战略目标是如何得来的？ 17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？ 18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？
19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？ 20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？ 21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？
22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？ 23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？ 24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？
25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？ 26、资源进行配置时应采取什么样的原则？
战略并购与资本运作
1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。 2、什么是管理协同？举一个通过并购实现管理协同的例子。 3、什么是财务协同？举一个通过并购实现财务协同的例子。 4、企业并购的决策基础是什么？战略在其中起到什么样的作用。
5、为什么并购有如此高的失败率？你认为导致并购失败的最关键原因是什么？ 6、以战略为基础的并购有哪些类型？
7、什么是产业整合型并购？请举一个例子说明。 8、什么是产业扩展型并购？请举一个例子说明。 9、什么是新产业构建型并购？请举一个例子说明。
10、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业整合型并购？ 11、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业扩展型并购？ 12、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑新产业构建型并购？
13、有人认为：收购首选好的企业，因为企业发展有保证。有人认为：收购最好选差的企业，因为有效益提升的空间。你如何看待这两种观点？
14、并购企业要考虑战略无疑是正确的，你认为被并购企业是否需要考虑战略？如果需要，应当如何考虑？ 15、你认为当前中国经济环境中的哪些关键因素会推动中国未来若干年的并购热潮？
战略评价与控制
1、企业的最终追求是什么？它与战略控制的关系是怎样的？ 2、战略控制与一般管理控制的区别在哪里？ 3、如何评价战略行动的价值？ 4、传统价值评估的三大要素是什么？
5、从财务角度来评价企业价值有什么好处及不足？ 6、平衡计分法是从什么方面来弥补财务角度的不足的？ 7、平衡计分法在操作的过程中有什么致命的弱点？ 8、集成计分法在操作的过程中需要注意什么问题？ 9、战略预警系统的主要内容是什么？ 10、诊断型控制的前提是什么？ 11、非诊断型控制的基本前提是什么？ 12、学习的具体含义是什么？ 13、组织的学习与个人的学习是什么样的一种关系？ 14、学习能力是不是一种核心竞争力？
15、为什么要向非相关行业的人士以及非顾客群体学习？
战略工作汇报逻辑共5
战略是凝练的思想,具有强大和执着的鞭策力,这种力量绝不是流于表面的,因此其建构的过程必然是煞费苦心的,热烈的进取心必须要靠精密的理性来支持。
1.使命和愿景：一般来说，准备确定使命和愿景的企业都已经经过了创业和成长期的拼杀，并且至少在细分市场上占有了一席之地，生存上已经缓下了一口气，开始面对“长治久安”的问题，于是开始认真思考自己的价值和信仰，就像过了青春期的年轻人一样。经过这一阶段的反思，以后的大方向就基本确定了。
2.拟制战略规划：本着使命和愿景的精神，结合以往的市场经验，可以粗线条地绘制战略体系的框架，包括以下内容（其中“期限”是个很核心的问题，以现实市场的变化速度来讲，3年已经是个足够长的时间。逐层分解后作为各期的行动计划）——
（1）经营目标：这是最容易验证的部分。具体指标有资产规模、产量、利润增长率、市场份额等。分解到每一年；
（2）技术创新：能够产生生产力的技术改进和创新有多少，需要产生多少的效益；
（3）市场开拓：是否拓展其他的细分市场或区域市场，细分市场和区域市场的经营成果如何；
（4）财务运作：建立并完善预算管理体系，开拓资本经营业务（如融资渠道，投资品种等）
(5)服务水平：服务模式创新，客户投诉率、满意度和忠诚度
(6)树立品牌：是地方品牌还是全国品牌，在业内的品牌排名如何
(7)HR平台：现代企业制度下的职业化队伍建设，怎样确保源源不断的人才推动力；
(8)文化改造：建立外在的形象识别系统，内部的综合管理制度、文化纲领和员工手册
以上各方面都需要有“多少、什么时候、什么效果”的定量描述，即使只是出于期望和估计。
3.进行战略分析：以上的框架只是感性的期望，这一步要进行可行性分析——
首先，是宏观面分析和基本的预测，如对经济周期的理解，对本行业的政策全面了解，并对紧密相关行业（上下游、其他）的产业政策保持关注；
然后，是行业结构的分析，如市场供需状况，行业集中度及主要参与者的份额比例
第三，是市场竞争结构的分析，可用5力图
最后是SWOT分析，其实从上面已经可以归纳出外部的机会和威胁，现在要考察内部的资源能力了。这其实是最困难的一步，人贵有自知之明，难免受高层感性影响。
4.制定战略规划：现在是细化甚至调整框架的时候了
(1)占核心地位的是经营战略（或称作竞争战略）——是扩张还是收缩（可用波士顿的业务选择矩阵），是多元化还是集中，是规模化降价还是差异化
(2)确定经营目标体系
(3)其他职能战略，要全面地协调经营战略，并支持经营目标达成
5.战略实施阶段：这是一场考验组织执行力的战役。或者是逐层分解的目标管理和计划体系，或者是平衡计分卡。这个阶段可以是各种管理工具的实验场，也是各种管理技能的展示之处。有条件的就该上IT管理系统了。使这个阶段成功的要点是：让尽可能多的员工了解战略规划的相关内容，并在日常工作中不定期地宣传和强调；高层要定期会商检视战略的执行情况，看有无调整的必要；一切的执行都可以分解成某个员工的具体工作，对每个员工的绩效评估就成了关键，这也是对文化的一个重要体现，表示出：怎样的作法是对的，我们需要什么样的员工。毕竟，离开了人本主体，执行力就成了空中楼阁。
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某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。 老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。 如同那位作家，报纸没办好，即浪费了自己的时间，也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种情况下，老板最理智的办法：就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。作为一个管理者，你必须十分明白全体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功
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