下面是范文网小编收集的营销渠道决策与管理3篇(销售渠道规划与管理)，供大家参考。
营销渠道决策与管理1
1.营销渠道的服务功能主要是通过现。
2.所有权流是指产品所有权从一个渠道成员手中转移到另外一个渠道成员手中的过程。
3.营销渠道设计的影响因素素、环境因素。
4.多渠道组合类型：
5.营销渠道布局的参数：
6.营销渠道的评价方法
7.订单处理：由批发商来完成订单处理功能可大大降低渠道成本，因为批发商同时销售很
多制造商商品，订单成本分摊到大批量商品中。
8.营销渠道冲突类型：9.营销渠道冲突表现。
10.营销渠道调整变革主要趋势络化。
11.多层次直销：在我国又称为多层次传销，是指通过
12.电子商务物流配送特征。
13.营销渠道结构：。
14.营销渠道组织包括：
15.交易成本理论：组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要是来自于三
项经济活动一是买卖双方相互寻找、比较产品质量、制造商信誉等过程引发的调研活动费用；二是买卖双方商定供货条件的谈判签约活动的管理费用；三是协议执行费用。
16.营销渠道宽度的主要类型：。
17.营销渠道方案评价标准：
18.营销渠道布局的决策内容：道的网店类别决策。
19.主要的零售业态：利店、购物中心。
20.连锁经营特征：
21.无店铺销售：它是与有店铺零售相对的概念，它是指经销商不通过店铺直接向消费者销
售商品和提供服务的营销方式。
22.直接销售的形式：
23.营销渠道：基于建立各种关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程所经过的由各个中间环节连接而成的通道。
24.窜货行为：窜货又称为跑货、冲货、跳货，是指在分销网络中的分公司、经销商、业务
员进行跨区销售的一种营销现象。现在我国市场上大量窜货已经发展成为恶性窜货，是指不少经销商为了获取不正当的利益，蓄意向自己辖区以外的市场倾销商品。
25.营销渠道战略规划是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对不断
变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。
26.营销渠道设计：是在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身优
势，对各种备选渠道进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道和改进现有营销渠道的过程。
27.特许经营：是指特许授权人（特许人）和特许被授权人（受许人）通过签订协议受许人
允许使用特许人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。
28.直复营销是一种不受空间限制，利用一种或多种媒体手段在任意地点得到消费者可测定
的反应并达成交易的一种互动式营销体系。营销渠道战略目标实施的主要步骤： ? 根据营销渠道战略目标规划确定具体的行动计划。? 根据营销渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。? 根据营销渠道战略目标确定各个战略目标市场的执行人和负责人。? 根据营销渠道战略目标确定战略目标市场实施的方法、所需资源、所需时间等。? 根据营销渠道战略目标进行营销渠道战略项目评价与控制。营销渠道布局的基本要求： ? 循序渐进、逐步扩张。? 与目标市场一致，深入目标市场中心，最大限度增加顾客的让渡价值。? 注重渠道的战略价值。? 注重企业能力。寻找营销渠道成员的主要途径： ? 媒体广告或工具书。? 广告咨询公司 ? 举办或参加商品展示会、订货会。? 网上查询 ? 同行朋友介绍。? 去销售现场或专业性批发市场调查。营销渠道和供应链管理的关系。? 供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合。? 供应链管理的核心是营销渠道上形成企业的战略协作关系。? 供应链中的成员合作一般只涉及商品流转方面只能。新型营销渠道的表现形式： ? 合资。它是指制造商和分销商通过共同出资组建新的组织形式来完成相应分销职能的一种关系形式。? 战略联盟。制造商与分销商的战略联盟是指同一分销渠道中的两方或两方以上的成员通过签订协议的方式，形成风险与收益战略联盟，根据共同商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理规范销售行为，共同分享销售利润。? 少量股份控制：少量股份控制是指制造商拥有分销商的股份或者分销商拥有制造商的股份。? 命运相连。它是指制造商与分销商由于业务、运作以及其他方面的强烈相关性二是双方的命运联系在一起。营销渠道成员的评价标准: ? 中间商的综合实力（基础因素）? 中间商的预期合作度。主要是企业的自身价值以及对中间商的认同程度。? 中间商的产品及市场覆盖面（地理位置，经营范围，产品结构，专业知识）? 中间商的美誉度。（资金的信用度、业界美誉度）营销渠道成员的选择流程。
? 综合考虑，确定出营销渠道成员的选择标准体系。
? 列举出备选渠道成员的名单。（名称、位置、电话、负责人、业务联系人、企业性
质、经营范围）
? 实地走访考察。（资金状况、经营状况、人员状况、物流状况、销售网络）
? 中间商的等级划分。按A、B、C三等进行划分，明确淘汰一些不合格的中间商，同时也明确几家较优先选择的中间商。
? 中间商的评估。用营销渠道成员评价方法对中间商进行评估。
? 直接与确定的备选中间商进行沟通、谈判，达成双方合作协议。
营销渠道决策与管理2
2010—2011学年第 2 学期
课程名称：营销渠道管理
专业： 市场营销2年级：
3姓名： 郭艳学号：
任课教师： 李友邦成绩：
经济管理学院学院制
浅析常山吾得万酒业有限公司
营销渠道管理与建设
渠道管理：
指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为： 选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
营销渠道的意义和职能
利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，将比企业自己干的更加出色。所以，在企业营销过程中，营销渠道的存在有着非常重要的现实意义：
1．通过营销渠道，可以疏通生产者和终端用户之间的障碍。
2．利用营销渠道，可以提高交易效率，降低交易成本。如果有批发商、代理商进行交易，可以将产品营销到广袤的市场区域。所以，厂家借助中间商进行销售，可以大大减少交易频率，提高交易效率，降低交易成本。
3．通过营销渠道，可以使产品接近终端用户。无论产品多么好，广告做的多么有效，都必须让消费者看得到、买得到，即：必须将销售渠道加以延伸，提高终端布点的密度，强化终端促销力度，这就要靠零售商的努力。
4．通过营销渠道，可以充分发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源，大大节省交易成本，发挥渠道成员间的协同作用。包括分摊广告成本、共享信息、确定合理的库存量、合用订货系统、使用物流基础设施、共同采购、配送、内部融资。通过渠道成员的合理分工，大大提高了商品营销速度，拓展了销售空间，覆盖面也越来越广。
5．通过营销渠道，可以规避市场风险。很多厂家看到中间商分走了自己的一部分利润就很难受，但与中间商结成伙伴关系，也是分担风险的一种方式。包括:市场开拓风险、仓储风险、运输风险、资金风险等。
6．营销渠道是企业宝贵的无形资产。
制造商对营销渠道成员及其所承担的功能进行选择时，要充分考虑渠道功能的三个特点：其实现依靠稀缺资源；其作用通过专业分工而得以充分发挥；这些功能可以在渠道成员之间相互转移。同时，还应当注意遵循三个重要原则：一是营销渠道的成员可以增减或被代替；二是营销渠道的所有功能不能增减；三是渠道成员的增减或替代。
公司简介
浙江常山吾得万酒业有限公司地处浙西常山县境内，距205国道与320国道交叉处仅１公里，距衢州火车站和衢州机场均不到40公里，距衢州火车站接口处也仅1公里，企业占地面积Ｍ2，拥有5万吨/年啤酒糖化发酵装置一套，瓶/小时啤酒包装线二条、瓶/小时啤酒包装线一条。现有各类技术职称的人员46人（其中中级职称6人）。吾得万酒业有限公司系浙江省重点啤酒生产企业，浙江省啤酒协会会员，常山县工业骨干企业。企业的注册商标“吾得万”分别 厂区一隅 被浙江省人民政府和衢州市人民政府认定为“浙江省著名商标”“衢州市著名商标”、企业先后获得“浙江省重合同、守信用单位”、“衢州市消费者信得过单位”等荣誉，2000年企业通过ISO9002质量体系和产品质量双认证。2000年共生产销售啤酒吨，实现产值4225万元，销售收入4231万元，创税利1050万元。常山吾得万酒业有限公司前身为常山县酒厂，创办于一九五六年，八七年前一直生产黄酒、白酒、及果露酒。八七年始建5千吨啤酒生产线，从此，企业确立以啤酒为主导产品的发展思路，先后进行了几期啤酒生产技术改造，生产规模不断扩大，到2001年5月已形成5万吨/年啤酒生产规模。企业还在江西省广丰县设立了分公司，生产吾得万啤酒，2001年6月已建成投产。
子曰:“工欲善其事,必先利其器”。对于中小型啤酒企业要想打开市场并长期占据市场，渠道犹如一把利剑。“宝剑锋从磨砺出”，只有通过材质的筛选、烈火的锻造、精心的打磨才能铸造出一把所向无敌的宝剑。中小型啤酒企业由于自身资源有限，品牌拉力不够，唯有对渠道精耕细作、资源聚焦，才能占据自己的一片天空。
1）渠道
企业由于起步晚，品牌影响力和产品的知名度低，市场基础薄弱，没有自己的根据地市场，企业举步维艰，面临的生存压力也非常大，产品导入市场很快被竞品挤压掉，如果企业不有效的把控渠道，引导经销商重视对渠道运作，企业面临的市场萎缩也再正常不过了。
2）聚焦资源、以点带面
由于企业资源有限，不可能大范围品牌及渠道投入，为此只有选择性的市场投入，采用聚焦资源、各个击破的战术才能取得意想不到的效果。具体分为三步走：定位一个市场、冲击一个市场、占领一个市场的运作策略，逐步扩大自己的市场范围。同时也为企业厚积薄发凝聚力量，待时机成熟，将自己打造全省以致全国的知名品牌；聚焦资源以及合理的市场定位，有效的降低了企业自身的投入风险，并在一定的区域内形成强势产品，让对手无机可乘。
3）聚焦资源主要分为：市场聚焦、渠道聚焦和产品聚焦。
市场聚焦主要根据不同的市场情况以及企业的资源实力，将集中企业的有效资源投入到某一渠道基础好，消费者认可，费用投入要求低的市场。加大对市场的投入，从品牌拉动、渠道促销、消费者促销、等不同层面的全方位投入，形成对竞品的强势打压，针对性的驱赶在不同渠道的竞品，形成一枝独秀的局面，树立区域性的强势品牌。
渠道聚焦主要根据市场情况，将企业资源集中在某一渠道点上，以终端盘中盘的模式、以点带面。针对终端老板和消费者给予合理的利益诱惑形成对竞品的强势挤压，促成该渠道的主流消费产品，带动流通市场的消费，例如餐饮店、团购渠道，这类渠道主要针对啤酒消费的意见领袖，影响和辐射到各个消费群体。产品聚焦主要将企业的有效资源集中在某一款盈利性产品上，加大该款产品对消费者的宣传力度，以战术型产品和形象产品相陪衬形成对竞品的冲击和打压。营造该款产品的旺销氛围，有效的把控该款产品的渠道利润分配，延长产品的生命周期，作为长线产品保证企业的长期合理利润。
4）打破常规、强势冲击
根据目前的啤酒市场的竞争环境，犹如坚硬的核桃，要想打开市场，以惯用的渠道促销很难取得理想的销售业绩，正如伟人所言：“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”所以为了要想做好渠道，达到理想的市场覆盖率，并形成市场旺销氛围，渠道促销的创新、力度就需要不断的调整，针对竞品有的放矢，甚至不择手段。由于中小型啤酒企业品牌力不够，竞争力有限，很难在强势品牌面前形成冲击力。如何占领渠道就面临居多困境，唯一的渠道利益诱惑就成了最终的砝码，企业全力出击，甚至前期亏本运作，闯过渠道关，争夺渠道的流动资金，“砸开核桃就能吃到果仁”。当然砸核桃的过程中要把控好力度和砸开的方式，不碎就好，这就需要我们寻找砸开的点和采用的利器了。
一、酒店渠道管理
古人言：“好钢要用在刀刃上”酒店渠道的运作对于啤酒企业来讲至关重要，犹如一把打开市场的钥匙，不注重酒店的运作只会是碌碌无为，也不可能取得理想的销售业绩，当然酒店的运作费用高，市场投入大，正如人们所言：“酒店不做会死，做了也可能会死”说明酒店的重要性，对于中小型啤酒企业来讲，运作酒店是不得已而为之，骑虎难下。主要问题体现在费用投入大、回款难、利润薄、产生效益的周期长。但“磨刀不误砍柴工”运作酒店的初期企业适当的亏本，但快速的提升产品的知名度和消费者饮用率，是直接推荐给消费者最理想的平台。企业的加大投入取得意想不到的效果，目前运作酒店主要采用以下几种方式：
1、VI视觉应用系统的建设，以及酒店的氛围营造。直接对消费者的视野形成强烈冲击，有效的提高企业的文化内涵、产品的知名度和影响力。主要包括以下内容：产品生动化陈列、店招、背景墙、手推贴、方向指引标识牌、橱窗装饰带、收银台装饰、欢迎标语牌、户外立地式灯箱、吊旗、灯笼、X展架、包厢KT板等。
2、促销的合理方式：针对不同酒店促销一定要灵活多变，甚至“一店一策”，首先通过系统的市场调查，把酒店进行合理的分类，从包厢数量、上座率、消费人群、服务人员岗位智能、酒店信誉等把酒店分为：A类、B类、C类等不同等级，从中优选优质的酒店开展促销活动，达到快速动销的目的，促销主要包括以下几种方式：专场促销、暗促、包量销售、高开瓶费、抽奖活动等。
二、团购渠道管理
团购渠道的运作犹如一把锋利的剑尖直刺敌人的心脏，直接针对当地的政府机关和企事业单位，大力推广中高档形象产品，有效的树立企业的知名度和产品的认知度，影响和带动批零店的销售，团购渠道的运作需要系统和规范奖励标准，制定统一的团购价，产品价格制定在零售价和终端导入价之间，不能影响零售终端的销售积极性，保证终端合理的利润空间。团购渠道在运作初期为了打开市场，可以召开新品上市发布会、品鉴会、吸纳团购资源，并成立专门的团购部门
三、商超渠道管理
KA商超犹如宝剑的脊骨，起到了价格杆杆的左右，也是系列产品最好的陈列场所，消费者购买任何产品，基本都是通过商超的价格标注衡量购买的商品是否受惠。KA商超也是针对主流的消费群体最好的宣传和推广的场所，同时节假日的产品促销，也为企业的突击上量提供了方便之门。
四、流通渠道管理
对于中小型企业来讲，批零店的产品覆盖率广，犹如企业把控了市场的剑柄。也是企业长期保证销售额的有力途径之一。从另一方面看，中小型企业知名度低，消费者购买力不强，导致批零店忠诚度不高，注重利润，容易被竞品挤压，针对这种情况，主要采用了以下几种措施：
1、厂家控价模，啤酒生产厂家通过合理的控价模式，长期有效的把控零售商的合理利润，使市场稳定、健康发展。
2、推动产品快速动销，树立终端经营信心。企业针对不同市场，做好对消费者的宣传推广工作，加大餐饮、团购渠道推力，使产品快速动销，不让终端有长期的库存压力。
3、促销方式有理、有利、有节。以陈列返利的方式作为最为合理有效的促销手段，有效的把控了市场价格，能长期锁定终端店，同时促销有时间限制，不能让终端促销长期化，容易导致不促不销，企业利润逐渐被稀释了，产品的生命周期也就到了终点。
4、终端的生动化陈列及长期的客情维护。做好产品的终端生动化，保证产品的整洁。给消费者眼前一亮的感觉，也是产品动销的原因之一。同时也起到了宣传推广的作用。增加了客情，以终端老板的感情纽带，保证了产品的长期销售。
总而言之！渠道是企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命脉所系。
营销渠道决策与管理3
营销渠道管理
一、营销渠道的建立
一、设计渠道
营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。
好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。
二、选择中间商
设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。
三、制定渠道协议
签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。
二、中间商管理
1、建立中间商市场准入制度
中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。
2、建立市场预警机制
预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减
少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。
3、建立对中间商的考核机制
考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。
三、营销渠道冲突管理
Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。
所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机
制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。
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