下面是范文网小编收集的漫谈忠诚3篇，欢迎参阅。
漫谈忠诚1
一、要抓住学习要点。
1、科学发展观的第一要义，是坚持把发展作为党执政兴国的第一要务。建设中国特色社会主义，首先要发展。不发展，就不可能解决我们面临的这样那样的问题，就不能建设中国特色社会主义。
2、科学发展观的核心是坚持以人为本。以人为本是马克思主义历史唯物论的基本原理，是我们党全心全意为人民服务宗旨的集中体现。
3、科学发展观的基本要求是坚持全面、协调、可持续发展。全面、协调和可持续发展，是经济发展、社会发展和人的全面发展的统一。是经济社会与人口、资源、环境的统一，是物质文明、政治文明和精神文明建设的统一。
4、科学发展观的根本方法是坚持统筹兼顾。统筹兼顾就是总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方。在认真学习科学发展观的同时，还要加强业务学习。
二、要进行分析思考。透过现象看本质。要做到“不为浮云遮望眼”，不为缤纷繁杂的现象所迷惑、所困扰。要从现象分析入手，由此及彼，由表及里，去粗取精，去伪存真。古人云：“学而不思则罔，思而不学则殆。”这两者是相辅相成的，在深入学习了科学发展观后，我们必须要加强分析思考：为什么科学发展观意义如此重大？影响如此深远？为什么说科学发展观是马克思主义中国化的最新成果？为什么开展学习实践活动，是推动经济社会又好又快发展的迫切需要？
三、要勇于实践。通过学习思考我们还应该把学习的成果落实到我们的日常工作中去。在制定教学计划、确定教育研究课题、安排教研活动、组织学生活动等工作中是否结合了科学发展观的要点。在晨会和班会中，我们是否向学生宣传贯彻了科学发展观的学习要求。在教学实践中，我们应该结合课程内容予以大力宣传贯彻，要把这项工作当做首要任务来抓。要把深入学习落实科学发展观的活动贯穿于我们的每一项工作中去。
四、要总结提高。在整个学习、思考、实践的过程中，透过现象看本质，从中找出规律性的东西，把这个规律性的东西记录下来，就是“总结”，从中找出不足加以改正，就是“提高”。总结就是要善于把握规律性认识，提高就是随时反省及时改正始终保持与党的一致。自己作为一名党员，学习科学发展观，更要结合自身实际情况，把学习践行科学发展观与当前各项工作结合起来，着力提升自己的理解力、执行力 和组织力。提高自觉践行的能力。
和推动工作的落实
漫谈忠诚2
关于企业文化的再思考
在一个企业中塑造怎样的企业文化和价值观，直接影响着决策者的管理战略，也直接左右着企业未来的发展走向，甚至决定着企业的生死存亡。
2002年7月，一则新闻爆炸出炉：拥有上千亿资产、连续六年被美国《财富》杂志评为“美国最具创新精神公司”的安然公司宣告破产，几周内这个巨人企业在就在世人惊愕的目光中轰然倒下。在谈到其破产原因时，安然公司的前合作伙伴、通用公司总裁杰克·韦尔奇一针见血地指出：安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化??安然在追求扩张的过程中，忽视了对自身企业文化的继承与延续规律，在企业文化中迷失，最终铸成大错，其引发的一系列多米诺效应至还在延续。安然的案例也引起了笔者对企业文化的重新思考。
一、企业文化的延续性和传承性
企业文化是企业的精神，是全体员工认同的企业核心价值理念，规定了企业管理者和员工的基本思维模式和行为模式。优秀的企业文化不会由于领导变更而终止或是改弦更张，它会在企业一代代的新老交替过程中保持一种延续性和传承性。作为一个优秀的企业，要创造一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念，一个能够促进全体员工不断进步的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、事业不断发展的独有的企业文化。安然的教训就是新的企业文化和传
1统企业文化格格不入，不同企业文化间的冲突令员工无所适从，在这种情形下，企业就成了无根之木、无源之水，犹如脱轨的高速列车，表面上看在快速发展，其实是在毁灭的道路上狂奔。
二、企业文化两大板块的有机结合企业文化包含制度和精神两大板块，构成一个有机的整体，制度板块和精神板块既独立又相互联系又互为补充。有些企业把企业文化和企业制度生硬的割裂开来，二者没有多少关联，从而在执行企业制度时往往同固有的文化理念产生冲突、造成矛盾，从而使制度难以执行，文化理念难以深入人心。企业文化制度板块主要是指公司各项管理制度和规定，制度板块是刚性的，带有一定的强制性，而精神板块就是软性的，属思想意识形态范畴的。例如某公司在确立了“做行业先锋，铸百年基业”的企业核心理念后，对企业文化从制度板块到精神板块进行了一系列整理。为员工着想，不增加员工不必要的劳动强度。从而根据公司经营理念延伸出来的是，服务消费者，服务客户，既然是服务客户，对所有客户都应一视同仁，做好每一个细节。发展出“以人为本，与社会共同成长的“经营之道。以人为本强调的是公司发展、产品研究、市场拓展、服务理念都要以人为本。与社会共同成长要求企业和员工在必要时机牺牲个人利益服务集体利益，牺牲小团体利益，服务社会，从而造就了综合经营理念、企业作风及工作作风三方面共同进步的良好态势，并且根据企业核心理念要求，为员工树立榜样和先进人物，带动了一大批人“在安全中创造亲和，在互助中突显诚信。”这一层层的理念出台后，延伸出一系列的工作标准，扩展了企业文化的空间，从本质上改变了以往死板的口号式、标尺性的规章制度。为了体现安全中创造亲和，利用工会组织的作用，拓宽了对员工扶助、关心的范围。所付出的成本并不多，但产生的效益相当强大。
这个例子说明，企业文化策划与执行必须是一个系统化工程，不可孤立来看，制度板块与精神板块必须紧密联系，目标与行动保持一致，是企业文化的成功之道。任何企业都可标榜自己的文化，然而这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“进取，开拓”之类的标语或口号，挂在嘴上、贴在墙上，独独没有在员工的心上。表现在实际当中，就是员工的价值观念和行为方式却完全不同，各行其是。其原因就在于，这些所谓的“文化”仅仅停留在管理层，停留在表面，而没有深入人心。
三、企业文化应当注重有关差异
任何管理都是有其特定的文化背景的，企业资源管理的文化背景尤为重要。企业文化是舶来品，是从最早开始工业革命的西方国家传播到我国的。中国是个具有悠久历史的大国，数千年历史文化的沉淀形成了独特的人文背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量先进的管理思想和管理方法，但由于没有对中国的人文状况进行深刻的研究，生搬硬套，导致其“水土不服”，难以达到预期效果。同时也有人认为，西方的管理全无可取之处，把管理中的一些不恰当的方式、方法都冠以“中国特色”的冠冕而加以保留，同样是固步自封，难以获得长足的进步。
就“竞争”二字来说，国外的情形是鼓励开展竞争，比拼个人实力，建立自己的威信，才能获得尊重的观念已经根深蒂固，而我国自古的文化传统提倡“温、良、恭、俭、让，仁、义、理、智、信”，并不提倡激烈的竞争。如果把东西方的观念做一番比较的话，管理上的差异就非常明显。文化差异导致了管理理论和管理观念的差异。
管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是一个复杂的价值观念体系，不同行业、不同的发展历程、不同的领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的关键部分。一种管理理念或管理方法，在一个企业可以获得极大的管理成效，而在另一个企业，可能完全行不通。但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进观念，不断改进管理方法；同时做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，而关键则是观念的改变。
四、企业文化的形成需长期培育
企业文化不是一朝一夕就能形成的。也并非一个完全独立的过程，它需要管理层采用各种形式向员工进行不断的“同化”。企业的核心价值理念，必须在认同后方能发挥其作用。因为“理念”是一回事，而“认同”则是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工者”，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想工作就使员工接受“勤奋工作才能对得起自己的收入”这类价值观。
管理的权威性和制度的强制性性是企业文化培养过程之初所不
可缺少的手段。通过制度的强化，员工对企业管理者的理念会从部分的“对立”到部分的“认同”，同时，部分优秀的员工会逐渐走上管理者的岗位，逐步强化了制度的执行力以及企业文化的号召力。当企业面临日益激烈的竞争，生存出现威胁时，这种凝聚力表现得更为明显，从而使更多员工认同管理者的行为，加速接受企业的管理方式和经营理念。一旦渡过这一时期，企业将会获得最好的员工群和发展机遇，从而进一步促进自身的发展。
五、企业文化的发展和创新
企业文化的发展充满变数，同时是一个不断继承和扬弃的过程。当我们看到某些优于我们的文化时，应主动吸收，把它变成自己的东西，从而促进自身文化的发展。继承意味着继续保持和发扬自我文化中的长处，扬弃是要我们放弃并改变自我文化中的落后及不适时宜的部分。这也是企业文化发展的准则。
企业文化的创新就是要对原有企业文化的理念、核心价值观、管理模式和企业文化的表现方式赋予新的创意，使之成为推动企业适应市场的动力源泉，使之成为企业核心竞争力的重要支撑。企业文化是随着企业的发展形成的，它也应该随着企业的发展而不断创新。企业在发展的不同阶段，其面临的适应性环境、经营策略都不相同，那么，与之相应的企业文化也应该进行不断的变革。不进行创新的企业文化是不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业失败的教训就在于其企业文化的创新没有跟上企业发展的进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，提升企业的整体素质具有深远
意义，是企业在市场上赢得竞争和走向发展壮大的关键。
追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以屡战屡胜，就是因为先进企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在“科学发展观”指导下的中国，有更多的企业加入了研究企业文化、培育企业文化、创新企业文化的行列。我们要准确把握企业文化的内涵，避免企业文化建设中的急功近利思想，做好长期培育的准备，真正使我们的企业“文化”起来。
漫谈忠诚3
风 险 管 理 漫 谈
风险、损失和收益
风险是一个宽泛而常用的词语，往往带来我们并不愉悦的联想。《现代汉语词典》对风险的解释是“可能发生的危险”，传统信贷管理中风险一般定义为引起损失产生的不确定性，这些定义都揭示了风险的一个重要特征，也就是未来结果的不确定性。但是，随着金融体系和商业银行经营管理机制的演进，对风险的理解有了更深刻的认识。把风险仅仅认识为危险和损失，就显得偏狭和简单了。
未来结果的不确定性当然包括了结果的任何变化，希望的结果和不希望的结果。对风险的更深刻认识提出了风险的第二特性——未来结果的损益性，风险发生所导致的结果一定是某种形势的损失或收益。因而，风险管理不再是纯粹的管理行为，他能够创造价值、节约成本、带来收益。
从这个意义上讲，承担和管理风险是商业银行不断创新发展的原始驱动，“经营风险”将成就商业银行追逐利润的根本目标，风险管理不再是一时一事的重中之重，而将始终成为商业银行经营管理的重要内容之一。
“速度情结”和“质量意识”
业务发展和风险管理是我们事业中永恒的两大主题，两者的和谐统一应当是银行经营管理追求的目标。但是在我们商业银行走向成熟稳健的过程中，却更多地体现了两者相互冲突的一面。
“速度情结”的冲动和“质量意识”的复苏，两者反复交替，使我们从发展到剥离，从大发展到大不良，一次又一次陷入轮回的怪圈！
“超常发展”，“倍增式发展”，“能发展多快就发展多快”，“三年再造一个陕西分行”……，这些澎湃着工作激情、鼓舞人心催人奋进的字里行间，流淌着挥不去的“规模冲动”和剪不断的“速度情结”。
如果把业务发展比作工厂的生产车间，那么风险管理就好比质检车间。生产车间的工作能够独立创造和不断扩大工业产值，没有了质量监测环节以及将监测信息整理反馈于对生产的引导和控制，再高的产值也终究难以转化为真实的效益。在工业企业常常会看到听到“以质量求生存，以产品求发展”的标语口号，质量是否决指标，这就是最朴实的“质量意识”。
一个普遍的现象是，一旦强调风险和质量控制，就会出现业务“急刹车”，正常业务发展的轨迹突然大幅波动；一旦强调业务发展，就会“高歌猛进”，而将风险管理抛在脑后。正确处理业务发展和风险管理的关系，准确把握和适时调整对二者的拿捏分寸，考验商业银行经营管理者的智慧。
客观上，商业银行的发展初期和成长阶段，在审慎经营的前提下，保持适度的规模扩张和发展速度是必要的。现实中，一些发展初期的股份制银行由于经营网点和客户资源处于不利地位，为了在夹缝中求生存摆脱困境，采取了“数量型”、“速度型”的发展模式。而作为一家国有大银行，一个成熟的商业银行，应当具有风险控制和资本约束下驾驭资产扩张速度的能力。
曾经在一次授信评审会上，客户经理充分阐述了项目叙作的必要性后，又作了这样的陈述：A客户是我行营销争取的目标客户，其授信需求已经某股份制银行审批同意，股份制银行的准入标准和评审水平更高，因此应争取该客户并提供授信支持。事实上，他行的授信取向并不一定就符合我行的经营思路，我们并非
是刻意保持自己“大银行”身份的矜持，只是对他人盲从跟进，必然丧失客观的价值判断，其危害也是被一再证明的。
似乎扯远了，回到我们的话题上来。正确处理风险管理和业务发展关系，这实在是一个知易行难的问题。中央经济工作会议提出了推进经济又好又快发展地要求，“好”已经提到了“快”的前面，这对我们的实践有着现实的指导意义。随着不良资产的持续增加，我行经营效益受到巨大冲击，为了恢复自身造血职能，需要通过新增低风险、高质量的业务提高盈利能力来化解部分存量不良资产。对不良比率指标的片面追求也会重新激荡起规模增长的欲望。这样的时刻，尤应警惕和防止不良压力向增长冲动的演化，在发展节奏的把握中，体悟和践行“好”与“快”的真谛。
风险管理工作不可能完美无缺，对发展和风险关系的把握也不可能始终恰如其分，我们需要的是对此有充分的统一的认识，需要的是在实践中能够经常保持清醒的头脑，需要的是能够及时纠偏随时校正的机制，只有这样，才能使业务发展轨迹的震荡趋于减小，使业务发展沿着一个正确的大方向稳步迈进。
“四位”怎样“一体”？
授信决策是风险管理的重要内容。
从“三级审批”、“审贷分离”到“四位一体”，我行风险管理工作实践逐渐形成了一套成熟的、科学的授信决策机制。“四位一体”决策机制的科学性在于，它把全面的贷前调查、独立的尽责审查、民主的授信评审、专业的问责审批整合为一个环环紧扣、节节相生的有机整体，提高了授信决策公正、健康、透明、专业的程度，实现了对决策过程的程序制约和制度制约。但是，一个好的机制或制度，也离不开在准确理解基础上的准确执行。执行的偏差可能会湮没制度本应发挥出来的功效。
“四位一体”效能淋漓尽致地显现，不仅取决于四个位臵各自职能的全面发挥，更在于四个相对独立环节如何在相互作用、相互影响、相互制衡中实现终极的统一。也就是说“四位”怎样才能有效整合为“一体”？
如果用法律实务中的控辩双方、合议庭、审判长来类比授信决策中流程中的“四位”环节，或许不尽恰当，但可以帮助我们对“四位一体”制度安排的深刻意义取得更清楚的认识。
我们把尽责审查定位于“第二视角”，从不同于业务部门的出发点来分析风险，通过不同立场的观察、判断甚至进一步的质辩，无疑有利于对业务更全面、更深入的认识。这是“四位一体”制度的本义之一，也已经成为大家的共识。
既然是“第二视角”，尽责的意见也就有了局限性，这决定了尽责的作用是为决策（包括评审和最终审批）提供一个方面的参考。这样来看，民主、集体的授信评审在决策流程中就应当发挥更加核心的作用。好比合议庭的作用，授信评审的重要职能是对业务发展和风险防范的双方意见进行综合分析权衡，形成统一意见，这一环节也就成为“四位”归于“一体”的结点所在。这应当是“四位一体”制度的应有之义。
然而，在我们的实践中，尽责的作用显然被放大了。突出的现象是，尽责意见与评审决议（而非最终决策结论）吻合率高达99％以上，而且尽责否定的项目无一在评审环节得到“翻盘”。“参谋” 俨然变成了拥有一定“权利”的决策者。这样的“权利”不是制度所赋予的，但是制度自身的不够细密和制度执行的偏差却滋长了它的存在。
承受着不能承受之重，尽责也就承受了太多的无奈和尴尬！
在我责审查工作经历中遭遇的一些尴尬，现在回想起来都还有一些胆战心惊。一次项目尽责审查过程中，虽然与业务发起部门经过了反复沟通，但我依然认为贷款到期归还风险很大，并在尽责报告和上会评审中阐明了尽责意见。就在评审会结束的当天，业务发起单位的一位领导来了解项目上会情况。在非常谨慎地解释了自己对项目风险的认识后，我又“圆滑”地说，虽然对风险进行了分析，但是我们出具的是有条件可行的意见，至于各个评委的具体意见尚无法确知。当我暗自庆幸将“焦点”成功引向评审环节时，这位基层行的领导却一针见血地反问，“我知道上会的尽责报告根本就是否定的意见，这让评审怎么通过？”——无言以对，僵持的沉寂，让人情何以堪？——已经记不起那次尴尬的对话是怎样结束的了，那一刻脑海里满是后悔，为什么不留个“活口”呢？让评审去抉择多好呀！。
“吃一次苦头，学一份乖巧”。在一种无形的压力下，尽责难免对否定性意见慎之又慎；对结论的内心倾向，又影响了对风险问题的全面深入分析。看似尽责的“权利”被放大了，实则其应有的职能被“弱化”了。实际上，没有尽善尽美的项目，一些存在这样那样问题的客户和项目仍然会成为我们争取的目标。尽责过程对问题和风险的充分反映，无疑增添了我们决策时的自信。恰恰是那些问题没有说透的项目，往往会使决策之笔落纸艰难！
另一方面，授信评审者的目光不应仅仅停留在对风险的审视上，对业务叙作必要性的意见亦应同等重视，对一些存量续做项目尤应如此。从更高层次对授信项目进行全面综合分析；从资产质量控制工作整体布局进行个案权衡；结合银行经营思路和战略规划进行具体项目的评审决策——这就对授信评审环节提出了更高的工作要求。
简而言之，对授信决策不同环节有机地一体化整合，一个重要前提是清晰地界定各自职能——详尽、真实的贷前调查，专业、独立的风险分析，全面、综合的评审决策。在此基础上，引导并关注于尽责对风险因素深入分析的过程，也鼓励业务发起部门列席评审会议发表意见参与讨论。真理越辩越明，科学的决策多形成于不同意见的激烈交锋之后。如果能营造出这样的氛围和机制，对理解和践行“四位一体”的精深含义都会大有裨益的。
贷款分类：认知和引导
不良贷款的“催”与“诉”
从省行授信执行部一个朋友那里看到一份关于资产保全方面的交流材料，那是江苏省分行在总行授信执行暨资产保全工作会议上进行经验介绍的发言稿，题目很明快——《严管、彻查、短催、快诉》，乍一看简单朴实，但化繁为简中凝结了多年清收管理工作的经验和智慧！
好文章应该大家分享。尤其是文中对于“催”与“诉”的辩证理解和灵活运用，对于我行目前资产质量状况下不良贷款管理工作，也有着现实的指导和借鉴意义。
不良贷款的催收是一个艰难的过程，需要洞察秋毫的智力和持之以恒的毅力。在社会信用体制还不健全的情况下，有些债务人对于银行的催收，表面上态
度诚恳，煞有介事地制定还款计划。私底里是千年不赖，万年不还，一个字，拖。催他履行还款计划，就拚命向银行反映困难，希望理解支持，重新制订还款计划，一定严格遵守云云。对于这样的客户，我们的管理往往满足于按时发送了催收通知、确保了诉讼时效，或者是签订了还款计划，而这种简单的的催收不仅难以取得清收成效，还面临债务人经营状况进一步恶化的风险，甚至给一些恶意逃废债务的借款人以转移资产的可乘之机，贻误清收战机。这实际上也是一种管理的脱责。
好了，为了避免催收不力的责任，对于一些不良贷款我们又会很坚决地祭出“依法起诉”这一法宝。似乎这样，就表明了自己的积极态度，就尽到了应尽的责任。缺少了严管、彻查和催收谈判的工作铺垫，诉讼也难以在短期内达到很好的效果。今年来，我行虽然加强了对涉诉案件的执行督进，但现金收回率也只有%，这对诉讼的效果是一个很好的说明。更有甚者，把诉讼当做一个必备的过程，着眼于一核了之。凡此种种，仍然是一种管理的脱责。
不是说都是这样，但这两种现象都是存在的。简单的催和武断的诉，消极的催简单的诉，短催和快诉是一个问题的两个方面，就是灵活运用诉讼和非诉讼手段进行清收的问题。总结清收经验，我们分析认为，在非诉讼的普通催收阶段，不宜占用太长时间，拖得太久，以免发生债务人状况的进一步恶化或给债务人转移资产以可乘之机，贻误清收战机。短期内普通催收不见效果，就应当机立断，尽快进入诉讼程序，通过诉讼清收实现最终目的。毕竟诉讼清收是当前商业银行最切实有力的清收手段，在我行历年已实现的现金清收中，通过诉讼清收方式收回的一直占绝大多数。
清收工作经验表明，在当前我国信用体制仍不健全，债务人对自身信用度重视程度不足的背景下，单纯靠谈判一般难以在短期间达到目的。讲诚信同时又有部分还款能力的债务人，通常不用多久的谈判就会有结果，久谈不决的，往往不是没有还款能力就是缺乏还款诚意，这种情况下多谈无益。一些债务人往往是千年不赖，万年不还，谈跟你谈，态度表面上很诚恳，还款计划煞有介事地跟你订，但就是兑现不了。催他履行还款计划就拚命向你反映困难，希望银行理解支持，重新制订新的还款计划，一定严格遵守云云。一个字，拖。如果过于依仗非诉讼手段催收，不给债务人足够的压力，可能造成清收工作进度的大幅延长和清收计划的难以实现。这也不符合股改上市前我行加速处臵不良资产的基本指导思想。很难想象债务人在现金流不足，又没有足够外部压力的情况下，会主动加速变卖资产，尽快偿还我行贷款。同样，担保人在缺乏外部强制力的情况下，通常也不会主张履行担保责任。出于这样的认识，我们要求全辖授信执行部门在接收不良项目后，经过充分熟悉、清查和分析，和债务人进行了短暂接触和商谈后，尽快在清收处臵方式上作出决断，普通催收没有把握的，就绝不手软，把握时机，尽快进入诉讼程序，胜诉后再跟债务人谈。这时该查封的资产都查封了，不用再担心债务人转移资产，风险已有效锁定。慑于法律强制力，大多数债务人会急于要求和解，一改以往回避拖延态度，主动找银行谈，银行就此牢牢掌握了主动权。因此我们不是不主张谈判，而是不主张没有压力的谈，没有现实威胁的谈。其实我行最终通过强制执行拍卖债务人资产受偿的清收金额占比并不高，大部分还是在法院调解下的协议还款，其履行得到法律强制力的保护。债务人清楚的知道，只要有一期不履行，我行立刻可进入执行程序，变卖其资产。这对实现不良资产快速处臵，加速清收进度，保证清收计划的可控性至关重要。
贷后管理不知需要的是规定动作，更重要的是在规定的一招一式中所蕴含的功力。说了这么多，实际上是一个全身心的工作，只要倾注了真心，就会有一份收获。
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