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晋煤集团绩效考核与薪酬管理办法共1
管理人员薪酬与绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。
第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。
第三条 绩效考核遵循以下原则：
（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；
（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；
（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。
第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。
第二章 考核内容与方法
第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。
第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。
（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规
划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与
考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主
要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责
任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。
（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董
事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情
况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主
要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生
重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪 酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。
（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职
报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核
意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完
成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定
下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提3 出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务
决算对管理人员进行年末考核。第八条 考核程序
（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上
报董事会薪酬与考核委员会。
（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬 与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须
经总经理签署初步考核意见）。
（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标
责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进
行分析评价，确定考核结果。
（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。
（五）财务部根据经审批的分配方案执行。
第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职
报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩
效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：
考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数； 考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核
分配系数； 考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核
分配系数；4 考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分
配系数1；
考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配
系数；
考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配
系数；
考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配
系数；
考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。
绩效薪金考核分配系数的上限为，下限为0。
第三章 年薪标准及发放
第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核 委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业
绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。
第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其
中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月
发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系
数。
第四章 奖励基金
第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提
取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理
人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会5 在奖励额度内具体分配。
第五章 附 则
第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解
释，报公司股东大会批准后实施。南通科技投资集团股份有限公司 2009 年 7 月
晋煤集团绩效考核与薪酬管理办法共2
附件1 晋煤集团编制管理办法
第一章 总 则
第一条
为进一步强化集团公司管控，规范各级组织机构设置，加强人员编制管理，推动集团公司机构优化和从业人员编制化管理工作，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化,根据中组部、省委组织部以及省国资委《干部任用条例》（修订版）、《关于严禁超职数配备干部的通知》、《关于在省属企业开展超职数配备领导人员专项治理工作的实施方案》等规定和要求，及集团公司“123”矿处级干部大会和五届一次职代会会议精神，特制定本办法。
第二条
遵循的原则
1、适应发展战略、提升组织效能的原则：编制管理须符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。
2、坚持扁平化、专业化的原则：纵向减少管理层次，横向合理确定管理幅度，整合重组职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。
3、按需设岗、因事设岗的原则：岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，岗位和人员是设置和配置的关系，要以机构的
管理体制。即：集团公司为一级；集团公司所属各子分公司、直属单位和机关处室为二级；各二级单位经集团公司批准设立的下属单位为三级。集团公司不允许设立四级及其以上子分公司，对于超过三级管理体制的，要通过业务整合和产业结构调整逐步过渡为三级。
第十条
根据企业改革发展和生产经营需要，集团公司设立、调整、撤销子分公司及直属单位单位时，由集团公司编制委员会提出方案，报请董事会研究批准后执行。
第十一条
集团公司总部机关根据生产经营管理、相关法律法规规定或业务流程变化以及职能划分重组的实际，需要设立、调整、撤销处级部门时，由编制管理办公室提出方案，报请编制委员会审核，经董事长批准后实施，由人力资源管理中心在7个工作日内，对人力资源管理系统机构设置进行更新，并完成人员内部调动调整。
第十二条
集团公司机关处室需要设立、调整、撤销内设科级部门时，由本处室或本单位提出申请，报编制管理办公室审核，经编制委员会批准后实施。人力资源管理中心在7个工作日内，对人力资源管理系统机构设置进行更新，并完成人员内部调动调整。
第十三条
各二级子分公司及直属单位内设机构（含生产部门）
设立、调整、撤销时，由二级子分公司或直属单位人力资源管理部门提出申请，报编制管理办公室审核，经编制委员会批准后实施。由人力资源管理中心授权各二级子分公司及直属单位，在7个工作日内对人力资源管理系统机构设置进行更新，并完成人员内部调动调整。
第十四条
各二级子公司下设子分公司内设机构（含生产队组）设立、调整、撤销时，由二级子公司下设子分公司报二级子公司人力资源管理部门，依据《晋煤集团组织机构设置与管理人员编制标准》审核，经集团公司编制管理办公室备案后方可实施。并由各二级子公司人力资源管理部，在7个工作日内对人力资源管理系统机构设置进行更新，完成人员内部调动调整。
第十五条
各二级子公司根据生产经营和业务发展实际，需要设立、调整、撤销下属子分公司时，由各二级子公司提出方案，报集团公司编制管理办公室审核，经编制委员会批准后实施。
第十六条
集团公司编制管理办公室应依据《组织机构设置与管理人员编制标准》对各单位(部门)递交的内设机构设置/调整/撤并申请，及时进行调研核实，并按规定程序在一个月内予以批复。对不同意机构设置/调整/撤并的，可口头答复，并说明理由。
第四章 岗位管理
第十七条
集团公司根据各岗位的工作性质、业务范围和对员工能力素质要求的不同，将岗位划分为管理岗位、专业技术岗
位说明书上报集团公司编制管理办公室，经编制委员会批准后方可新增。
第二十三条
岗位变动是指岗位的增设、合并及撤销。发生下列情况，可进行岗位变动：
（一）单位/处室机构、业务、职能进行调整的；
（二）单位内设机构分立、撤并的；
（三）按照生产要求、业务发展等实际情况，为完成生产工作任务需要进行岗位变动的；
（四）为提高劳动生产率、发挥人力资源优势，在优化劳动组织和劳动力配置时，需要进行岗位变动的；
（五）其它。
第二十四条
岗位变动的程序
（一）集团机关各处室因工作需要发生岗位变动时，由各处室提出意见并附必要的说明，上报集团公司编制管理办公室，经编制委员会批准后执行。人力资源管理中心在7个工作日内，在人力资源管理系统对岗位变动信息进行更新。
（二）二级分公司、二级子公司及其下设子分公司以及直属单位高层管理岗位、高层专业技术岗位和高层操作岗位，因工作需要发生岗位变动时，经集团公司组织部履行任命程序后，报编制管理办公室备案。由人力资源管理中心授权各二级子分公司及直属单位人力资源管理部门在7个工作日内，对岗位变动信息进
行更新。二级分公司、二级子公司及其下设子分公司以及直属单位中基层管理、专业技术和操作岗位发生岗位变动时，在《岗位标准名录》范围内的，履行相应的任命程序后，可自行进行岗位变动。由人力资源管理中心授权各二级子分公司及直属单位在7个工作日内，对岗位变动信息进行更新。
第二十五条
集团公司岗位依据《岗位标准名录》进行设置，由编制管理办公室依据集团业务发展需要、市场环境等因素，每半年进行一次中期修订，经编制委员会审批后执行。
第五章 人员编制管理
第二十六条
集团公司对人员编制实行总量控制，各单位应依据相关标准制定本单位人员编制方案，报集团公司编制管理办公室审核，经集团公司编制委员会批准后执行。
第二十七条
各单位要在编制委员会核定的编制内配备人员，严禁超编配备人员和超职数配备管理、专业技术人员。
第二十八条
各二级子分公司、直属单位及二级子公司下设子分公司，管理人员设置应严格按照《组织机构设置与管理人员编制标准》进行设置。
第二十九条
各二级子分公司、直属单位及二级子公司下设子分公司，专业技术人员设置应严格按照《专业技术人员定员标准》进行设置。
第三十条
各二级子分公司及直属单位由于组织机构、生产
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理部门组织开展此项工作。各子分公司及直属单位需在2014年8月1日前上报“三定”方案初稿，具体要求如下：
1、机构与管理人员编制方案制定
依据《组织机构设置及管理人员编制标准》（试行）确定各子分公司及直属单位机构数、管理人员编制。
2、专业技术人员编制方案制定
依据《专业技术人员定员标准》（试行）确定专业技术人员总数，各单位可根据业务需要，在总量控制范围以内调整各部门专业技术人员配置，并附材料说明专业技术人员岗位分布。
3、操作岗位定员方案制定
①操作岗位定员方案中，岗位名称应依据岗位主要职责，采取就近靠岗的原则对应《岗位标准名录》名称。
②操作岗位定员应根据《劳动定额定员标准》并结合本单位生产工艺、装备水平、生产条件等因素进行配置。
③在方案中应说明本单位各操作岗位定员与标准值差异化原因。
④定员方案岗位应按照精简高效、节约用工的思路进行设置。⑤对非满负荷生产单位应考虑岗位设置一专多能，最大程度提高劳动效率。
第三十八条
“三定”方案审批
时间安排：2014年10月1日-2014年11月30日
由集团公司编制管理办公室对各子分公司及直属单位“三定方案”进行审核，并报集团公司领导审批，审批通过后下发“三定方案”批复。未通过审批的单位限期修改定员方案，并再次审核。
第三十九条
制定《人力资源编制化管理实施方案》 时间安排：2014年12月1日-2014年12月31日
各子分公司以及直属单位，依据“三定”方案批复制定本单位未来三年《人力资源编制化管理实施方案》，方案中应明确目标、阶段性工作任务、机构设置优化方案、人力资源配置调整方案等相关内容报集团公司编制管理办公室备案。
第四十条
人力资源编制化管理实施阶段 时间安排：2015年1月1日-2018年12月31日
集团公司各子分公司以及直属单位依据本单位《人力资源编制化管理方案》对组织结构进行优化调整，对结构性冗员缺员人员制定转岗培训计划，最大限度在内部调整人员结构。集团公司编制管理办公室每月督办一次进展情况，各单位应及时汇报工作进展。未按进度完成任务的单位，集团公司将依据相关考核制度严格考核。
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第七章 附 则
第五十条
本办法自下发之日起执行，原晋煤集人字〔2011〕491号，《晋城煤业集团编制管理办法》废止。
第五十一条
本办法解释权归集团公司编制委员会。
晋煤集团绩效考核与薪酬管理办法共3
七部分
薪资管理制度
一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。
二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。基本工资为总工资的70%。绩效工资为总工资的30%。绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一
放假时除外。员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。
5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。
6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。
三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；
四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。
五、奖
金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大
小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。
六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。提成比例 业务员：
净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：
净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 % % % 各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员
的重叠而重复计提提成。项目任务标准（见任务计划分配通知）奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励： 保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业 务量的%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。
3．招商奖励 本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。奖励标准及任务 引资金额（万元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% % % % % 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）
七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；
3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。
5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管实习人员
员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000
工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表
第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的
1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。第七条： 考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：
1、组织协调各部门的考核工作；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门半、考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：
考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：
考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。
（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成
1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。
2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。
3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例
等级 描述 分布比例
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。
4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲
等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙
等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙
等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁
等：当月绩效基本补贴×40﹪。
5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。
6、考核方法：
1、指标设定：（1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分）考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心
纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因
增减项 合计 加权合计
120分 总分 加权合计
备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分（分）任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5
下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任
心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习 学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分）上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10
工作计划 5
任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度
决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习 学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注
八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上
种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法
A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D
积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规
定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D
主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行
影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力
领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高
A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力
A B C D
简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D
能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D
时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障
九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。
十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。
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