下面是范文网小编分享的关于领导力相关问题的浅析共5则3篇 与领导力有关的问题，欢迎参阅。
关于领导力相关问题的浅析共5则1
執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？
世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！
赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！
1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現
戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”
有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：
一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。
另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。
2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才
如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進
除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。
此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批准這個專案。
4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段
優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！
5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障
領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。
中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：
一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；
二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；
三、協調能力；
四、判斷能力；
五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。
結語
在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！
為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現
关于领导力相关问题的浅析共5则2
执行力问题就是领导力问题
--明阳天下拓展培训
领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。而执行力指的是贯彻团队战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键能力。通过学习和实践，我们感觉到二者之间是紧密联系，不可分割的。诚如世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所说：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。
执行力对个人而言执行力是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营管理能力。在实际工作中，我们经常会碰到执行力方面的问题，譬如下达的销售计划和策划方案执行不力，影响销售指标的完成；交办的工作进展缓慢或者离预期相差甚远，这个时候我们很多人经常会责怪下面员工的执行力达不到要求。
为什么会出现执行力方面的问题呢？无非以下几种原因：
1、员工不知道干什么。
2、不知道怎么干。
3、干起来不顺畅。
4、不知道干好了有什么好处。
5、知道干不好没什么坏处。针对以上问题，解决办法有：
1、目标明确。
2、方法可行。
3、流程合理。
4、激励到位。
5、考核有效。从上可以看出，制定合理的目标、寻找有效的工作方法、规范内部流程、建立行之有效的激励考核手段机制这些解决问题的办法都与领导力/h/l有直接或间接的关系，也是领导力的范畴。我们在责怪员工执行力差的同时是不是也要从自身找一下原因呢？是不是我们的领导力也达不到工作岗位的要求而需要提高呢？
愿景比管理更重要，信念比指标更重要。在下达指标的时候更要善于描绘美好的愿景，营造良好的氛围，调动员工的积极性。在冷冰冰的指标和考核面前，充满人性化的鼓励和引导有时候更重要。在面对金融危机前，温总理说“信心比黄金更重要”也是这个道理。
团队比个人更重要，授权比命令更重要。在复杂多变的市场竞争面前，我们更应该时时刻刻注重发挥团队的作用，这样有利于众志成城，万众一心，勇攀高峰，个人英雄主义的做法即使侥幸成功，最后也终归会昙花一现。随着企业规模的扩大，对员工的信任和授权也越来越重要，市场信息瞬息万变，一线人员通过授权和提高主观能动性，方能因地制宜，因时而异，顺势而为，与时俱进，一味依赖指令是形而上学的做法。
综上所述，领导力和执行力实际上是相辅相成，密不可分的，可以毫不夸张的说，没有领导力就没有执行力。要提高个人和组织的执行力，首先就要提高各级管理人员的领导力。而反过来，领导力提升了，更有利于促进执行力的提高。
关于领导力相关问题的浅析共5则3
中国企业领导力存5问题
德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：
第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。
第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
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