下面是范文网小编收集的如何培养和考核店长接班人3篇(如何培养和考核店长接班人论文)，供大家参阅。
如何培养和考核店长接班人1
店长考核
一、工作内容
团队建设10分
1、员工心态管理
2、员工行为管理
3、员工激励管理
4、员工职业规划
5、团队精神的培养
6、员工培训管理：新员工传帮带管理；储备店长传帮带管理；门店人才培育。
7、新员工管理
8、员工流失管理
销售管理50分
1、销售团队建设与管理：培训、训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员（门店组织专业知识，销售技巧店内培训）
2、销售目标管理：进行销售目标及销售工作分解；组织销售，完成销售目标
3、服务管理：为顾客提供优质的售前、售中、售后服务。促进销售。
4、促销活动执行及社区活动的组织。
5、会员发展与管理。
6、门店商圈调查，市场信息反馈与管理。
商品管理20分
1、执行商品优化管理制度与操作流程。及时请货与处理滞货，确保畅销商品不缺货，滞销商品不积压。
2、做好效期商品管理、赠品管理、商品损耗管理、顾客订货管理、退货管理等工作。日常管理20分
1、执行门店考核制度。
2、门店卫生环境与气氛管理。
3、商品陈列管理。
4、商品盘点管理。
5、顾客投诉管理。
6、门店财务管理。
7、门店安全管理。
8、固定资产管理。
9、门店报修管理
二、主要责任
1、对门店营业销售目标的完成率负责
2、对门店的整体服务质量优劣负责
3、对门店考核的公平、公正、绩效沟通等有效管理负责
4、对商品优化管理负责
5、对“传帮带”培训计划、考核的有效执行及培训效果负责
6、对门店团队的有效建设、人才培育及人员离职率负责
7、对门店各类商品、财务的安全负责，对门店所有安全作业负责
三、考核标准
管理工资日常工作内容百分制，每月考核90分以上全额发放。低于70分扣除一半
低于50分全部扣除
奖励：每月高于80分并且有突出贡献，每项奖励元
超额完成销售任务（总销量，毛利率），超出部分利润额30%做为店内奖金由店长支配
各店每月进行评比：第一名奖励元最后一名扣除元
如何培养和考核店长接班人2
文 章来源 w w 8
培养接班人计划
所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
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如何培养和考核店长接班人3
所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
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6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。
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