下面是范文网小编分享的我国税务系统绩效管理体系3篇(税务系统绩效管理理念)，以供借鉴。
我国税务系统绩效管理体系1
绩效管理体系设计方案 目 录
第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10
第一部分 第一部分 总则 一 一 目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二 二 释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三 三 基本目标
通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则
公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。五 五 适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 某某公司下属各部门；
所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 公司董事长、总经理 兼职、特约人员
试用上岗时间不足20天者
考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七 七 被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八 八 绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九 九 绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十 十 绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。任务绩效 步骤一：计划
§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行
§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施
§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈
§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；
§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一 十一 绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明
A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%
B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%
C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%
E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下
第二部分 第二部分 公司绩效管理
一 一 释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二 二 公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。
三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理
60%
30%
10% 中层经理 技术
60%
20%
15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%
第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义
部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二 二 部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。
生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办
技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部
管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划
对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度
销售体系 月度
技术体系 季度
管理体系 季度
支持体系 季度 季度
支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——
月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四 四 季度度绩效管理实施 技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*+季度周边绩效*
五 五 绩效管理实施 生产体系和销售体系
绩效水平是月度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。技术体系和管理体系
绩效水平是季度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（季度绩效）/4。职能体系
绩效水平=∑（季度绩效）/4*+∑（季度绩效）/4*。
第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。
二 二 绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 中层管理者 季度
管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四 四 绩效管理实施及结果整合
绩效管理是对管理者在考核内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。公司决策层
其任务绩效即为公司绩效水平
综合绩效水平=公司绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=综合绩效水平公司中层
其任务绩效即为所在部门综合绩效水平
综合绩效水平=所在部门绩效*+管理绩效* 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司绩效*1/3+综合绩效水平*2/3
第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二 二 绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度
销售职系 月度
技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度
对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
三 三 月度绩效考核实施及结果整合
月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。生产职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 生产职系和销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 技术职系和支持职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*+季度周边绩效* 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
五 五 绩效管理实施及考核结果整合
绩效综合评估是对员工在本内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。绩效水平是季度绩效的累积。综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 作为绩效改进与培训计划的主要依据；
作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二 二 考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%
B（7-8分）优良 125—135% 125%
115—125% 115%
C（5-6分）可接受 105—115% 105%
95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%
E（1-2分）不良 60—75% 55%
60%以下 0
三 三 绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四 四 薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五 五 员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六 六 降/免职
对于绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分 第七部分 KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。一 一 销售体系（举例）
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查
销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据
市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查
促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长)费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式
三 三 生产体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式
四 四 管理支持体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式
我国税务系统绩效管理体系2
众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。
很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。
当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管
理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时
限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。
6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。
到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。
面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考
验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。
从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。
总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事??说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！
我国税务系统绩效管理体系3
水科技 Water Science and Technology □ 中国城市规划设计研究院 孙增峰
周长青
胡小凤
□ 中原环保股份有限公司
王宾
做好水专项“十一五”两个主题成果宣传工作
为做好水专项“十一五”总结 , 促进水专项研究 成果的推广应用 , 充分发挥水专项在全国特别是重点 流域城市水环境改善和饮用水安全保障领域的技术支 撑作用 , 住房城乡建设部建筑节能与科技司近日专门 发出《关于做好水专项“城市水污染控制”和“饮用 水安全保障”两个主题成果宣传的通知》(建科研函 [2012]79号。
《通知》指出:《 中国建设报》、《给水排水》杂志、《中国给水排水》杂志和《建设科技》杂志是水专项 两个主题 “十一五” 成果宣传的主要媒体 , 各项目(课
题 单位应在成果总结凝练的基础上开展宣传工作 , 重 点宣传标志性成果 , 包括关键技术突破、示范工程效果、产业化应用等,应结合各媒体特点提供相应宣传稿件。
各项目(课题 单位还可结合研究成果特点开展形 式多样、内容丰富的主题宣传活动 , 如成果发布、示范 工程现场交流、流域技术交流及图书出版等活动 , 也可 通过其他行业媒体、社会媒体和网络媒体进行宣传。
根据《通知》精神,本刊从 6月份开始,在每月 下半月号开设 “水专项” 成果宣传专栏, 欢迎各项目(课 题 单位提供结合示范工程应用的宣传稿件。
我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索
一、概述
作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适 用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长期以来政府、供 水行业和供水企业共同关注的课
题。随着城镇供水行业改革的深 入,原有的城市供水管理体系已经捉襟见肘,不能满足我国城市 化快速发展的需要。城市供水的各个利益相关主体,从行业主管 部门,到城市供水企业,再到消费者和第三方机构,都对城市供 水管理能力有更高的诉求。
在我国,供水行业绩效管理的意识和方法已经得到了多年的 探索和使用,但到目前为止,绩效管理在不同区域、不同企业的 应用水平差距还很大,用于全行业的绩效管理的指标体系、基准 体系、考核 /评价体系尚不健全,需要系统地研究。因此,在总结 已有研究工作的基础上,立足中国供水行业的特点与实际需求, 积极借鉴国际权威机构绩效管理框架或标准,通过方法研究与供 水企业示范相结合,为供水企业和供水行业提高管理水平、改善 供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导,促进城镇水 务行业的良性发展。
摘要 关键词
作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长 期以来政府、供水行业和供水企业共同关注的课题。随着城镇供水行业改革的深入,原有的城市供水管理体系已经 捉襟见肘,不能满足我国城市化快速发展的需要。文章通过对我国城镇供水企业绩效评估管理参与机构,包括各级 城镇供水行政主管部门、各级相关职能管理部门、城镇供水行业协会、城镇供水企业和第三方评估机构在供水企业 绩效评估管理中的职能进行了剖析,研究确立城镇供水绩效评估过程管理的程序、环节、内容和评估方法等。为我 国城镇供水企业和行业提高管理水平、改善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。
城镇供水;效绩评估管理;参与机构;过程管理
注:本文为国家水体污染控制与治理科技重大专项(2009ZX07419-006 “ 水 专 项 ” 成 果
二、城镇供水企业绩效评估管理参与机构及职能 城镇供水绩效评估管理涉及到多个机构,详见下图所示。
图1 城镇供水企业绩效评估管理参与机构示意图
1、城镇供水行政主管部门
各级供水行政主管部门自上而下包括三个层级,即:国务院 建设行政主管部门、省区城镇供水行政主管部门,城镇供水行政 主管部门。各级供水行政主管部门是供水绩效评估管理的发起方 和责任单位,各级供水行政主管部门职能的侧重点有所差异。国务院建设行政主管部门为住房和城乡建设部,是最高级 别的供水行政主管部门,职能包括:制定政策、制定统一的供水 绩效指标体系、负责全国城镇供水绩效评估信息平台的建设和维 护、组织全国性或跨省区的城镇供水绩效评估并发布评估报告 等。此外,统一主导供水绩效评估管理工作以避免下级单位分别 制定指标及建立信息平台的重复性及不一致性。
省区城镇供水行政主管部门是组织实施绩效评估的责任主 体,具体执行国家城镇供水行政主管部门制定的相关政策,对本 行政区内下一层级城镇供水行政主管部门的领导,承担对本行政 区内城镇供水绩效评估管理的工作。
城镇供水行政主管部门对上接受省区城镇供水行政主管部门 的具体指导,对下直接面对的是城镇供水企业,即供水绩效评估 管理的对象。因此除了执行上级供水行政主管部门的具体任务之 外,更为重要的任务是督促本地区供水企业进行数据的上报等。
2、城镇供水其他职能管理部门
其他各级相关职能管理部门,主要包括:卫生部门、国有资产 监督管理机构、物价行政管理部门等,这些部门在城镇供水绩效评 估管理上很少有具体的工作。但这些职能管理部门可以与相应层级 的城镇供水行政主管部门共享城镇供水绩效评估管理的过程和结果 等信息,并可以使用相应层级的城镇供水绩效评估报告。
3、城镇供水行业协会
行业协会通常在水务行业中发挥着非常重要的作用。但中国 城镇供水排水协会,不像国外水务行业协会那样具备较强的独立 性,它和政府的关系是受政府委托执行政府的相关政策。特别是 在我国城镇供水绩效管理工作刚刚启动的时期,可以依托其庞大 的会员单位、强有力的组织能力来推广并具体执行城镇供水绩效 管理工作,这同样是发挥城镇供水排水协会价值的极好机遇。受 城镇供水行政主管部门的委托,城镇供水行业协会可以承担城镇 供水绩效评估管理的具体组织和实施工作。
4、城镇供水企业
城镇供水企业是绩效评估管理的对象及服务对象。职责包括:确定企业供水绩效目标,编制供水绩效提升计划,并报所在地政府 供水行政主管部门备案;制定供水绩效自我评估管理制度,提高绩 效管理水平;按所在地城镇供水行政主管部门的要求,在规定的时 间内,准确地提供本企业真实有效的绩效信息,将信息上传至全国 城镇供水绩效评估信息平台。接受公众关于城镇供水绩效信息的查 询;参照预期绩效目标及时开展绩效自我评估工作。
5、第三方绩效评估机构
第三方机构指高等院校、科研机构、社会团体或企业等独立 于政府和被评估城镇供水企业的技术咨询机构。第三方机构的参 与和评估是城镇供水绩效管理工作保证公正性和独立性的重要途 径。第三方绩效评估机构可受城镇供水行政主管部门或行业协会 委托开展城镇供水绩效评估工作。在现阶段,我国并不存在真正 意义上的第三方绩效评估机构。
三、城镇供水企业绩效评估的过程管理
有效的城镇供水绩效评估管理应是全过程、开放式及持续改 进的管理,主要涉及以下几方面内容,即城镇供水绩效评估管理 的程序、城镇供水绩效评估管理的环节、城镇供水绩效评估管理 的内容、城镇供水绩效评估方法等。
1、绩效评估程序
一个完整的绩效评估程序包括制定绩效评估计划的制定、相 关数据的获得及管理、绩效评估的组织、公众参与、信息公开和 实行奖惩,形成一个闭合的良性循环系统。
首先是住房和城乡建设部确定绩效评估时间;评估指标体系;确定评估标准。其次省(自治区供水行政主管部门根据上一级政 府的规定,具体制定本行政区绩效评估指标体系、本绩效目标 和绩效评估时间。绩效评估指标包括本省区的必选指标和可选指 标。本省必选指标必须包括上一级政府确定的必选指标,在此基础 上可根据本行政区的情况,增加一些必选指标。最后城镇供水行政 主管部门和城镇供水企业进行具体的执行。指标体系确定后,一般 情况下保持指标体系的稳定性和连续性,以利于企业能够根据连续 的数据进行比较,也根据需要对个别指标进行调整。
2、绩效评估管理的环节
一个完整的绩效评估一般包括四个环节:设立绩效目标、绩 效实施与跟踪、绩效评估与绩效反馈,同时这四个环节应成为一
个闭合的循环体系。
水科技 Water Science and Technology
3、绩效评估管理的内容
绩效评估管理的内容主要包括指标的选择及管理目的。具体绩效指标选择应符合相关性原则、代表性原则、可比性 原则和经济性原则等。绩效评估管理的内容从分类上,主要包括 六大类,分别是服务类、运行类、资源环境类、资产类、财经类 和人事类,大类下面又细分一级指标,部分一级指标又要细分次 级指标。例如服务类中的用户满意度是一级指标,而用户对水质 满意度是次级指标。
从绩效管理目的上,管理的内容主要分为监管性指标和激励 性指标两方面。监管性指标带有一定的强制性,是要求企业必须 达到的指标,具有监管性质的指标主要包括资源性指标和社会性 指标,监管性指标具有一般性,适于企业间进行横向比较。激励 性指标主要涉及企业经营效率方面,具体包括资产类、财经类和 人事类指标。在市场化的环境下,这部分指标是企业有内在激励 去提升的。这类指标不需要政府设定标准要求企业必须达到,但 需要政府在制度上、政策上进行引导,促进企业提升绩效。
4、绩效评估方法
评估的方法主要有排序法、历史比较法、多维分析法、定性 分析法和专项分析法等。
(1排序法:排序主要建立在对供水企业绩效定量的比较基 础上。结果排序包括单项指标结果排序,以及多项指标综合得分 的结果排序。综合指标排序则需要对每一单项指标设定不同的权 重,经过加权计算后,对最终结果进行排序。
(2历史比较法:对于一些不适于进行在供水企业间进行横 向比较的指标,可从时间维度进行纵向比较,通过纵向比较评估 一个企业的绩效是否得到改进。
(3多维分析法:一是对供水企业的考核是多方面的综合评 估;二是内部评估和外部评估相结合,听取来自不同方面,包括 专家、学者、其他政府部门、第三方机构和公众对企业的评价。将日常考评、用户测评、企业自评、第三方专业评估和专家组考 评相结合,保障评估结果的科学、公平、合理。
(4定性分析法:定性评估应考虑经济发展水平的不同等因 素,满足各地的差异化要求。定性分析更有助于帮助企业找出问 题,分析原因并提出解决措施。
四、结语
科学、合理、可行的城镇供水绩效评估管理应是开放式的、持续改进的过程,应该是各个利益相关主体,从行业主管部门, 到城市供水企业,再到消费者和第三方机构共同参与的。只有这 样才能在职能分工、评价指标选择、评价程序、评价方法等更趋 科学合理。才能更好地为供水企业和供水行业提高管理水平、改 善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。C 兼顾景观构建的丁岗河水生态修复与水质改善技术研究与示范
本文为:国家水体污染控制与治理科技重大项目“城市河湖水系污染控制与水环境综合治理技术研究及示范”(课题编号:2008ZX07316-004 摘要
由于城市河道基底有机质及污染物含量较高,处于严重缺氧状态,基底生境根本不适合水生植物恢复与重 建,特别是沉水植物难以生长,从而无法有效改善水质。本研究通过基底泥质改良和基于根系径向泌氧量(ROL 的水生植物的筛选,并结合密植型生态浮岛强化净化技术,实现了丁岗河河道基底生境的有效改善和水生植被的恢 复与重建,通过该技术体系的应用和示范,有效改善了丁岗河水环境质量,其水质稳定达到国家地表水Ⅳ类水标准(GB 3838-2002。同时,丁岗河城市滨河水生态景观得到明显提升。
随着社会经济的高速发展和城市化水平和进程不断推进,城 市河道水质和水生态遭受严重威胁,许多城市河道甚至成了排污 专用通道和污水以及垃圾的长期滞留地,城市河道的生态和环境 功能已丧失殆尽 [1]。城市河道的生态容纳量小,污染物来源广, 汛期水深流急,水体缺少自净功能,这些因素增加了治理的难度
[2]
。底泥是河道水体众多污染物来源的最终归宿地,也是水体污染 的重要内源。底泥上污染物的分解会消耗过多的溶解氧而导致底 泥和底层水体缺氧,造成植物根系呼吸困难;同时,厌氧分解过
程中产生的还原性有毒物质,也可能对植物产生毒害 [3]。因此,城 市河道基底生境直接关系到水体内源释放通量和水生植物的生长 条件,从而对整个河道水质改善和水生生态系统构建具有关键性 的作用。
丁岗河是巢湖市环城河重要组成部分,由于长期以来缺乏系 统整治,丁岗河已经成为一条垃圾成堆、污染严重的污水沟,河 道中的污染主要来自周围的生活污水和少量工业废水,河道严重 淤积,普通淤积厚度达 2m 左右,最深处达 3m。2008年水专项课
□ 同济大学长江水环境教育部重点实验室
杨长明
徐琛 关键词
丁岗河;城市河道;生态环境
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