大企业如何进行集团化运作3篇(企业集团化运作方式)

　　下面是范文网小编分享的大企业如何进行集团化运作3篇(企业集团化运作方式)，供大家赏析。

大企业如何进行集团化运作1

　　企业运作模拟心得体会

　　为期两天的ERP沙盘模拟结束了，在沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。我们D组的经营很失败，以倒闭而结束，但恰恰是因为失败，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这失败，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此机会发现自己的不足，及时查漏补缺。

　　一、ERP沙盘模拟介绍

　　ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—> 讲师评析--> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

　　二、ERP沙盘模拟流程

　　1、提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。（订单选择注意事项：a.产品数量和种类 b.单价和总额c.货款的期限 d.注意事项，如“加急”字样）

　　2、根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

　　3、生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类（手工，半自动，全自动，全自动/柔性），以及厂房的闲置和利用。

　　4、市场的拓展和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO认证作出不同的资金投入。

　　5、资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的记录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷，短贷），贴现，高利贷，保证流动资金的持续。

　　6、统领全局。在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没用零碎的工作，只是对每个决策作出决定。实则不然。因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤他们都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。

　　三、营销管理与营销总监介绍

　　市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标。

　　营销总监，对企业的持续经营起着不可估量的作用，营销总监应该有市场的敏感性和预测能力，对市场的进入选择有一定的准确性，产品的定位也应有正确的选择性，在制定营销策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求的市场以及产品，在则营销总监还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，营销总监还应与和生产主管形成良好的信息互动性，处理好企业库存产品的积压，以及在开拓的新市场上供小于求的状况，企业的营销主管的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金（现金）的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

　　四、个人心得体会

　　第一次做ERP沙盘模拟的时候，虽然拿着那本书，但是还是有很多不懂，虽然沙盘的初始年，老师带着我们去做，对于权益值，折旧都有一定的了解，但是还是似懂非懂。由于对沙盘规则的不熟悉，每个季度都忙得要命。加上分工也不是很明确，常常都不能按时完成。本以为可以走得更远，哪知道只到了第3年就破产了。我们第二年借了大量的短贷，最后由于资金链断流而破产。所以在贷款时必须想清楚要贷多少贷款，而且考虑自己的偿还能力。

　　我作为我们D组的营销总监，负责做市场预测，投放广告，获取订单。做了营销总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，你要做什么投资都要预计好，而且广告的考虑非常重要。广告的投放涉及到你产品的销售，而且固定的单一投放市场会使自己吃力不讨好。通过这次学习我总结了有关销售的几点心得。

　　第一，分析市场要充分，了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。沙盘模拟中有四种产品：P1，P2，P3，P4，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃生产一些利润少的产品，或者开发新产品。我们在一开始就制定了战略，在已开发本地市场和P1产品后准备在第二年开发区域市场和P2产品，但是很多小组也开发这个市场和P2产品，这势必会导致激烈的市场竞争。如果我们在第二年就开发国际市场和亚洲市场，放弃区域市场，如果在第二年也研发P3产品，因为通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也越来越少，在最后两年必定会淘汰P1产品。这样我们不但可以避免市场竞争，而且以后的发展必定是高端产品的高端市场，一定能占取更大的市场份额。

　　第二，广告费的投放要谨慎。投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。在沙盘经营的第一年，广告费是非常重要的。第一年我们每个企业的内部情况都是完全一样的，一样的生产线，一样的产品，一样的财务状况，一样的市场环境。也就是说大家都互相彼此了解透彻，广告费是企业间的第一次竞争。企业间拿相同的产品在同一个市场上竞争，想相互避开是不可能的！投出的广告费讲直接点就是决定你的市场排名，这将对企业往后的经营产生巨大的影响。因此在投广告费之前我们要做好充分的市场分析，并以这个为基础有目标地投入广告费，不盲目地乱投入，浪费资金。我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。在第一年中我们投了3M的广告费，虽然没能成为本地市场的老大，但也拿到了不错的订单。我们打算缩减费用支出来投资生产线积累产能。在第二年，只投了本地市场的广告费，没有投区域市场和国内市场是我们的失误，最后拿到了一份加急的订单。这是我的过错，没有考虑到长远的发展和利益，导致公司最后没有挣到更多的利润。

　　第三，我们要理性地获取订单。每年只有一次获取订单的机会。这关系到接下来这一年企业的运营状况。我每次拿订单都非常紧张，生怕拿到的订单不好，影响到企业整一年的经验和打乱发展计划。在选取订单的时候，要认真仔细地看清楚每张订单的数量、价格、账期和其他附带条件。以零库存为目标，把企业当年产出的产品都卖出去。拿订单不能贪心光追求数量，如果订单数量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还要注意订单的账期。订单的账期过长导致不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。账期短和账期长的订单相结合保证资金链不断裂。总的来说，我广告费的投放过于谨慎，使得我们公司拿到的订单并不是非常理想。

　　第四，订单的交货顺序要合理安排。要做到这一点的前提是需要生产主管提供每个季度的产能表，依据每个季度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流动顺畅。或者根据企业需要将资金集中到某一时期一次性收回。

　　第五，理解市场战略，分析与预测企业营销环境，找准市场的切入点，合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手以便出其不意、攻其不备的重要性。此外，还要开拓市场、取得认证。在整个ERP运作中，我一直忽略了收集对手和市场的信息。这是一个开放的市场，信息却不开放。所以我们的企业要竭尽所能去收集对手的各种信息（产能、产品、市场、财务等）。通过分析这些信息，寻找本公司的发展空间和切入点来提升自己的实力。

　　第六，决策要果断。制定决策时要有果断行事的作风，这对于节约人力物力和实践上都大有必要。决策果断并不意味着蛮干，或者是胡来，不理会后果，决策要做到果断，不拖拖拉拉，就得在做决策前熟悉公司的业务、运作规则，熟悉公司的生产设备、人员状况、财务状况等各方面的具体情况，在此基础上才能做到胸有成竹，决策起来才能有所为有所不为的果断进行，这里没有含含糊糊地做事，只有正确认识到当前公司面临的大环境，才能使公司在市场中突围出来，使产品更有销量。

　　第七，加强沟通，几乎做任何事情，都必须要与人沟通。因为每个组员的能力有限，要达到公司想要的成果和营运目标，与人合作在所难免，这就需要沟通来搭起合作的桥梁了。多与同组的同学沟通，多与别组的人员沟通，因为你很多的切身利益都是靠沟通去实现的。多沟通还能锻炼你的沟通技能，这些技能不是与生俱来，是靠多实践来提高的。

　　第八，人事变动频繁，职责划分不明确，缺乏凝聚力，这样的公司是注定要跨的。一方面由于我们组只有一位男生，把所有任务都交给了他，我们女生只有打打下手；另一方面是正好这几天要计算机等级考试，人员不齐，人事变动在所难免。总之，整个分工就是一片混乱，尽管都有自己的职务，但真正做起来却乱套了。当然这与整个团队也是有千丝万缕的联系的，因为几乎每次都有人不到，在场的人不得不越俎代庖。到最后，我们的报表计算总是要花很长时间，而且总是算不平，只能靠做假账来结束。但值得欣慰的是，在场的同学都在努力使公司向好的方向发展。

　　第九，团队合作——团结就是力量。小组的成功不可能是一个人的功劳，不可能按照一个人的意愿去经营，因此所有人惟有协调统一才能发挥团队的最大能力。财务总监、生产总监、营销总监、采购总监之间都要衔接紧密，才可以做到互相提高。虽说供、产、销、财都是不同的工作，各自需要独立的预算和工作，但一旦和公司的整体规划相结合，各部门的相互协调就显得十分重要。要把企业做好做大做强，需要每一个人在每件事情上都没有失误，只要一个人的一次失误，就足以影响全局了。所以要求每个人在经营过程中做到精打细算。营销总监要在风险最低的情况下减少不必要的费用支出。因此，团队中的每个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。

　　第十，规划。规划的地位真的是举足轻重。资金是有限的，如何把有限的资金充分利用好是决定胜负的关键。一年之际在于春。在一年之初，企业应当谋划全年的经营，预测可能出现的问题和情况，分析可能面临的问题和困难，寻找解决问题的途径和办法，使企业未来的经营活动处于掌控之中。角度决定高度，同样，方向决定前途。每年初的计划会议我们要根据情况的变化和我们所没有预测好的发展情况制定下一步的计划。

　　五、总结

　　企业运作模拟使我们在学习过程中接近企业实战，让我们亲身体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调。短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发学习的潜能。企业运作模拟对抗教学使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛；同时在教学中，启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性，从而全面提高学生经营管理的素质与能力。

　　在ERP沙盘模拟的过程中，我们学到的不仅是企业运作的基本知识，更重要的是学到了怎样合作、包容、理解、互相支持与信任，而且使我们深刻感受到团队精神的力量。

大企业如何进行集团化运作2

　　集团化运作的优势和劣势

　　集团化运作的优势主要有如下三点：

　　1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

　　2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。

　　比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。

　　那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？

　　我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。

　　但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。

　　同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。

　　制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。

　　像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个产业链的始作俑者，一些最关键的环节的把控者，最后他们做完以后，只能通过IBM推出去，最后IBM是个总收费站，他们只是个分收费站，这个概念已经看得越来越清楚。

　　营销也高度分野化，社会化，网络化，不仅实体店可以营销，无店铺营销，网上营销，店销也已经非常的热门，传销也非常热门，除了正常的这种营销的渠道以外，物物贸易，补偿贸易等手法，使得营销是彻底开环。

　　服务端的开环就不用说了，服务链条有多长，我们整个未来人类社会就是服务社会。

　　这么长的一个链条，迫使如果一个资本家要并购，要集中的话，首先要从总量上把产能集中在一起，然后还得把上下游集中在一起，但是各个行业之间的相互渗透性的强大，使得整合任何一个行业，几乎一个国家的财力拿出来，未必能把它买下来，所以往后不会再出现这种超级垄断行业，传统上的那样一些超级垄断行业，像可口可乐、宝洁等等，因为它的历史性因素，已经高垄断以后，在经受着小毛头们的挑战，但是小毛头们一时半会因为它的积累太强大了，很难得正面对它提出一个强大的挑战，但是我们必须说，都是历史因素造成的。在未来看，强大的这种集中帝国崩溃，只是一个时间问题。

　　那么反倒是几种集团形式慢慢崛起。

　　一种是财团式运作，母公司多元化投资，子公司专业化经营管理，母公司在各个子公司之间调度，使得他们之间协同化。此时母公司是一个大的投资控股部门，甚至超级多元化投资了以后，就越来越远离经营，就像一个基金经理，通过出资，享受优质的股权回报，只有在特殊时刻，看到各个子公司之间有强大的整合的效益，才出手一下，要不然的话只是正常的做一个搭顺风车的动作，这种公司以后会越来越多，财团型存在的，作为一个财团存在的，事实上就是一个积极基金管理者。

　　第一种日式的综合性商社型企业会越来越多，综合性商社的特点是，有一大群子公司是搞贸易的，还有一大群子公司是搞实业的，还有一大群子公司是搞金融的，通过这三大块的不断的尝试发展运作，找到了很多增长点，就形成第四板块--投资板块，就叫做贸产融投一体化。

　　第三，更广泛地来看的话，主要是上中下游，横向，纵向，斜向的联盟会成为一个很大的趋势，所以从这个上面来看的话，集团化运作空间只会越来越大，而不会越来越小。

　　3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，好的制度的复制和最佳管理实践的传播。

　　集团化的四个劣势如下：

　　1、对综合管理人员的素质要求较高

　　集团化的劣势我们来看看，集团化的劣势大家都知道，专业化它的好处就在于管理上比较简便，间接人员和直接人员对业务的理解几乎是同一的，所谓间接人员就是行政、管理人员，直接人员就是直接进行采购、营销、研发、品牌、服务，这些人员叫直接人员，我们认为但凡搞财务、管理，他是不直接产生现金的，就把他叫间接人员。但是单体公司再怎么，他的直接人员和间接人员的使命、目的是一致的。在集团公司里面，母公司就是个典型的间接人员，母公司和子公司使命是不一致的，母公司是防止子公司跑得过快，冒出更多的风险为主，协助子公司创作更大的价值为辅，首先要保证他们不能跑得过快，不能泡沫太大，所以母公司是以踩刹车为主，以踩油门为辅，而子公司间接人员，子公司的管理层是以向上博弈，获取更大的自由空间为主，以及向下支持，获取足够大的价值为辅，这跟单体公司相比就相映成趣。

　　所以你们看到，母公司的这样一些人员，在很大程度上，并不像单体公司里面人的心理结构那么简单，那么单纯，他在运作，他在认知上是非常复杂的一群，所以抛弃了这么一个现状来理解集团公司的话，就会发现对集团公司毫无所知，集团公司为什么会这么怪呢，是因为它的总部人的心思，追求，他是多向度，多维度的，多层次的，所以很多单体公司里的小萝卜头，小毛孩子，他做了单体公司的或子公司的间接人员以后，他突然调到集团总部，会发现理解不了集团总部的运作，简单的说，集团总部的人的心灵的复杂程度，已经远远超越了成年人的概念，就他对公司政治的理解，他对运营深度的理解，有时候子公司明明可以壮大，但是我要限制它壮大，因为它在壮大了以后，话语权会变得过强，过强了以后会使我总公司边缘化，会带动其他的子公司变得更调皮。就觉得很奇怪，集团不是为利润最大化追求的吗，不是。集团从来不是为利润最大化追求的，集团是为了控制力最大化的前提之下利润最大化来追求的，如果不能保障控制力最大化的话，我宁可放弃利润最大化，这是完全不同的思维方式，如果理解不了这个，你就没法理解集团公司的运营。所以综合素质之高，心灵的柔软程度之高，同时对阴对阳，对黑对白的多维度追求，使得他的综合素质就是远远超过单一维度思考，就像在矩阵式管理之下，两个不同的上级，交给同一个下属命令，下属要把这两个不同的命令之间的冲突给它统一在一起，在矩阵式管理里面，我们认为下属的心灵是高度柔性的，这还只是两维矩阵，三维矩阵，四维矩阵，五维矩阵，那么下属的心灵要更加复杂和柔韧，但是很少有人理解，在集团公司里，母公司的综合人员的心灵要比在矩阵式管理之下下属心灵的柔韧更多向度，程度要大得多得多。

　　2、要求有较强的协调，统筹能力。

　　之所以国企这两年为什么取得了非常好的成绩，就是国企一方面要挣钱，一方面还要完成政府交办的任务，一方面还要维稳，一方面还要培养梯队干部，所以在这么举步维艰过程当中运作，事实上锻炼出来了国企强大的协调能力。风向一转，资源一配置到央企这个层面，央企呼啦啦一拥而起，有很多民企说，你们不就是资源上领先，你们不就是垄断，事实上客观上我们看到，绝大部分民企，给他放到这个位置上，绝对做不到央企这么高的高度。其核心原因，事实上它在运营过程当中，还是在单向度地锻炼创造价值，创造利润能力，而不是多维度的协调能力。

　　3、对企业的风险管理能力有较高的要求

　　另外对企业的风险管理能力有较高的要求，众所周知，企业跨地域，跨行业，本身就是个非常复杂的难题，而在跨地域，跨行业的发展过程当中，肯定有赚有亏，公司要在各个子公司之间调度价值，调和价值，而在这个过程当中，除了调度和调和价值以外，还有一个较大的问题，公司必须有意保持较高的发展速度，通过较高的发展速度，汲取政府的支持，汲取银行对我的支持，吸引较优秀的人力资源，用泡沫的虚高，带动社会优秀资源向我配置，然后通过这个优秀资源的配置，先做虚，再做实，把内在做实了以后，再来形成发展的这么一个平抑，刚开始它是有泡沫的，慢慢把这个发展当中，把过去泡沫平抑当中，又制造新的泡沫，新的泡沫又成为他新的发展的动力，他在不断制造泡沫。有人说得好，一定的泡沫就像啤酒上的泡沫一样，可以使风味更佳，不能完全没有泡沫，也不能泡沫过多。所以集团公司普遍理解了要有一定的泡沫。

　　4、对的信息化管理，协作能力有较高的要求（作者系华彩咨询集团总裁 白万纲先生）

大企业如何进行集团化运作3

　　风险企业投融资运作

·风险企业家

·风险企业的直接运作

·风险企业顺利运作的关键

·漂亮的商业计划书

·对风险创业者的忠告

　　2．1 风险企业家

·无数成功的风险企业背后无不包含着风险企业家的指挥和汗水。

·如果您是一名创业者，想开创自己的事业，必须努力向风险企业家的目标攀登。·做一名真正合格的风险企业家：

(1)必须具备一定的个人素质；

(2)必须避免各种弱点。

　　风险投资家要求企业家的七种素质

·忠诚正直：对风险投资者要胸怀坦白，让他感到你会信守合同、遵纪守法，让他感到你是可以依赖的，你所奉行的是公平交易原则。

·成就感：让风险投资者确信你努力赚钱只是为了检测个人成就，而不是由于贪心。·活力充沛：让风险投资者相信你有健康的体魄和为实现既定目标努力不懈的精神。·天资过人：即能在充分分析的基础上，做出正确的判断，进而进行最优决策。

·学识渊博：风险投资商更感兴趣的是你的经验和具有的学识是否能在某种状态下赚钱。·领导素质：包括自信、自强和一定程度的以自我为中心的能力，即独立处理问题的能力。·创新能力：让投资者相信如果遇到意外事件，你能创造性地解决问题。

　　2．2 风险企业的直接运作

(1)创业者必须面对各种事实，如：由“想法”到“上市”只有0．06％的概率等；

(2)设立风险企业

·从“创意灵感”到企业初步成型：白手起家、与老公司同业竞争等； ·从拟定“商业计划书”到风险企业开张：

　　既是创业的发展规划、又是评估新风险企业的主要依据。

(3)风险企业增值

·在风险投资家的“辅导”和“监管”下茁壮成长：

·随着规模和销售的扩大，需要不断融入新的资金，当企业步入稳定增长的时候，首期的风险投资家考虑退出资本。

(4)风险企业(或投资家)的成功

　　企业产品或服务得到用户的广泛认可，产销急剧膨胀，创业者和投资家就考虑将企业“推向社会”——公开上市。

　　2．3 融资是风险企业顺利运作的关键

(1)融资来源

·从个人积蓄及家人、朋友处来

·从供应商、土地所有者及商业合伙人来

·从遍及各地的风险投资家(公司)来

·非常见资金来源，如租赁公司、有钱人。

(2)风险创业者应避免的错觉

·需要中介人引见风险投资家吗?

·风险投资家的兴趣在哪?

·风险投资者要求的投资收益水平怎样?

·风险投资公司一旦同意对您的风险企业

　　给予支持，他会立即投资吗?

·风险投资公司想控制您的风险企业吗?

(3)风险创业者的融资之路

　　1)选择风险投资者

　　2)联络风险投资公司

　　3)制定漂亮完整的商业计划书

　　4)会晤与洽谈技巧

·价格谈判：项目标价、拟投资额(评估内容：潜力、素质与能力、风险及退路安排)、价格的实现形式(普通股、优先股或可转换债券)：

·双方股权结构怎样安排，风险投资者一

　　般要求拥有风险企业50％以上的股权；

·洽谈时注意事项：制定并熟知会晤目标、给人以良好的初始印象、有备而来、知己知彼、言谈得体；

·六个“不要”：不要避开风险投资者的提问、不要含糊不清地回答问题、不要试图隐瞒重大问题、不要带律师和会计师等中介人员、不要催促风险投资者立即做决定、不要坚持“刚性”而没有回旋余地的价格；

·学会放弃而不要固执。

　　5)签订融资意向书并接受投资者考察

　　一般是同步进行

　　6)签署文件，缔结最后协议书——蓝皮书

　　涉及双方的权利、义务、责任、利益；

　　双方的律师、会计师、顾问专家参与。

　　完成上述工作后，风险创业者将进入一个崭新的人生创业历程！!

　　深信您们一定会有这一天

　　2．4 商业计划书——赢得风险投资的关键

(1)如何完成商业计划书

·开门见山，直入主题

．进行充分的市场调研

·站在投资者的立场评估自己的商业计划

．全面展示管理团队的素质与能力

．组织一个战无不胜的智囊团

(2)商业计划书的内容

·计划书摘要：投资者阅读的首要内容(包括企业简介、联系方式／人、业务范畴、管理团队、产品市场及竞争、资金运用，财务及生产计划、退身之路等)

·公司的发展历史与前景规划

·管理团队：人

·产品或服务：销路

·技术及研发：实力及项目储备

·市场情况：用户、前景、营销

．生产经营计划：新产品制造及经营过程

·财务分析：前三年数据及后三年预测、投资计划(数额、方式、资本结构等)

·风险因素：自身的限制条件，市场、产品技术研发的不确定性等

·投资退路：获得多少投资回报?投资资金如何退出?

　　2．5 对风险创业者的忠告

·学会面对面地销售

·掌握必备的财务及财务管理知识

·善于汲取别人成功的经验和失败的教训

．组织一个能为您所用的高质量的团队

·学会识别虚假淘金者

·提高处世能力以对付难缠的假投资者

·有备无患是融资成功的一件法宝

　　3、投资风险与风险管理

　　3．1 认识风险投资风险

(1)定义

·投资活动所获得消极的、人们不希望的后果的潜在可能性

·风险是一种不确定性

·风险是损失或损害(保险业人士的概念)

·风险是实际后果偏离预期结果的可能性

(2)风险的基本特征

·客观存在，无法回避及消除

·风险是相对的、变化的(影响承受力的因素：收益大小、投入多少、主体地位)·风险的可测性

·风险的可变性(性质的变化、后果的变化、出现新风险)

(3)风险投资风险的类型

·技术风险：成功性、前景、产品生产及售后服务、技术效果与寿命、配套技术 ·融资风险：未及时获得资金而失去商机

·管理风险：意识风险、政策风险、生产风险、组织风险

·市场风险：难以确定市场的接受能力、接受时间，难以预测新产品的扩散速度几市场竞争能力

·外部风险：社会、政治及自然环境引起

·其它风险：知识产权、信用及人事风险

　　3．2 风险投资风险管理与防范

(1)风险管理的涵义

·风险管理是—种综合性的管理活动

·主体是项目管理班子——项目经理

·风险管理的基础是调研及实验

·风险识别、估计和评价是重要内容

(2)风险管理的步骤

·风险识别：项目的技术、经济及社会价值；市场风险与竞争背景；开发环境与开发者的素质；开发计划的合理性与可行性；其他可能等。

·风险估计：风险预测，对风险正确判断及有效地实施风险防范决策。

·风险评价：对风险的认识、预测、处理对策、对策执行情况等。

(3)风险管理的方法与原则

．生产流程图、供给流程图、流通流程图

·侧重于潜在危险因素的分析

·使用科学的风险分析方法

．组合原则

·联合原则

·匹配原则

(4)风险投资风险的防范策略

·建立多元化风险投资主体(发达国家实行政府投资或资助、风险投资公司投资及信用担保等形式)

·增强企业自身抵御风险的实力

·风险投资要走合作研究之路

·提高企业管理水平(增强领导者的创新意识、加强规范化的内控管理、构建合理的企业组织、提高决策的科学化、理智化、建立高效的项目管理机制)

·加强对从事风险投资人员素质的培养

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