下面是范文网小编整理的现代企业的竞争策略—供应链管理论文5篇 现代企业的竞争是供应链的竞争，以供参阅。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文1
摘要：
有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
关键词：
供应链管理转变
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本
有形成本指在具体产品的供应中产生的成本包括制造、运输和储存成本。市场媒介成本指使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等等。在需求相对可预测的行业中，有形成本是主要的，在变化发展很快的行业和需求不能预测的行业中，市场媒介成本占了主要地位。供应链管理要求企业必须在上述两个方面都加强管理，但越来越多的企业越来越注重对市场媒介成本的管理，原因有：有形成本更容易被管理者看见；有形成本相对来讲更容易在行业内部得到统一；很多创新型的企业在创新初期往往只注重技术创新而忽略把产品推向市场的成本。随着科学技术的`进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业产品成本的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、销售、服务等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，企业对市场媒介成本的关注正是对这一趋势的反映。供应链管理从关注供应到关注需求
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是POS机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
三、供应链管理从信息保留到信息共享
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献：
1.廖春良,程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理,2002(24)
2.王凤彬,张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理,2004(2)
3.马士华,林勇,陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社,2000
现代企业的竞争策略—供应链管理论文2
【摘要】
在企业中，存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，而且存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是：企业持有存货的最终的目的是为了出售。因此，存货管理在企业流动资产中占了非常重要的地位，随着我国市场竞争的越加激烈，存货管理存在的问题越来越受到重视。一个好的存货管理方法，不仅有助于防止存货账实不符，可以降低企业平均资金占用水平，可以提高存货的流转速度、总资产周转率，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，这些对提高企业的效益尤为重要。
【关键词】
VMI库存供货商管理采购流程
进入二十一世纪以来，全球经济一体化和信息技术、管理技术迅猛发展，企业竞争环境和竞争市场发生了深刻变化。企业不仅面临缩短交货期、降低成本和改进服务的压力，也面临技术进步和需求多样化的压力。因此，单个企业通过提高生产力、产品质量和采用先进技术而带来的利润越来越有限，企业与企业间合作伙伴的关系日益凸显，供应链管理正日益成为全球化市场竞争环境下企业的一种最有效的新的竞争战略。很多成功的企业都将与合作伙伴的关系转向建立联盟或战略伙伴关系。当今，行业领头企业在越来越清楚地意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。
一、库存管理国内外研究现状
（一）背景
随着全球制造的出现，动态化的市场竞争日益激烈，用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境。面对市场的风险及竞争的压力，企业对供应商的选择也日趋严格，供应商与企业之间逐步建立了战略性的合作伙伴关系。
（二）发展现状
在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，这时在存货理论方面的研究成果也越来越多。自工业化开始，西方国家不管是在理论方面还是实践方面，都一直不断探索各种存货管理模式。传统的存货管理理论与方法孕育于卖方市场，在物质产品相对溃乏的时候，企业不愁产品卖不出去的风险。这个时期，企业存货管理思路只是从企业内部改善管理条件，加强和完善企业生产经营过程，保证存货资产的安全，降低库存水平，VMI理论引进，提高企业经营效益。相对于国外对供应链库存的成熟研究，国内的研究起步相对比较晚，国内大多数学者对于库存管理的研究是以国外物流专家的推理和结论为依据的，借鉴了国外学者的著作研究成果。库存管理一直是困扰各行业企业的难题之一，目前我国物流界里面有相当一部分的专家已经认识到库存对于企业发展至关重要，开展了一系列的研究工作。
（三）发展趋势
现代存货管理理论和方法产生于买方市场，面对变幻莫测的市场和技术不断的进步，顾客需求差异化要求与之相适应的产品丰富多元化，企业必须提高快速市场反应能力，适时调整战略。二十世纪下半叶，随着经济全球化以及企业之间竞争焦点的转变，供应链管理作为一种全新的管理思想，逐渐受到众多学者的关注，其实践与理论也在西方发达国家逐渐得到完善。VMI模式作为供应链管理的一种新型库存管理模式，库存同样也是企业采购物流管理中的重要环节，它不仅直接影响企业流动资金的周转，而且是衔接采购与生产、生产与销售的重要环节。有效地降低库存水平，控制库存成本，是提高企业竞争力的关键因素。
二、库存改善的实施
企业和供应商建立联盟的背后动机是增加企业的竞争力，其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力，分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其外部供应商，将提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，将使企业在强大的竞争环境中保证市场优势。因而对供应商选择及评价方法的选择己日趋重要，建立选择供应商的指标模型以抵御市场风险、增强竞争力，成为企业的迫切选择。
通过了解供应链的工作流程、收集企业相关数据、分析企业成功案例，及企业目前基本运营现状等因素对原材料库存的影响，系统分析问题所在，构建论文思路。以及通过对企业近三年来监测到的库存数据的分析，查找企业目前存在的'问题，提出相应的应对措施，制定可操作的实施方案。经合实际，系统分析出企业的优势及当前面临的问题和挑战，结合企业供应链库存管理管理，推定供应链库存管理的重要性和必要性，剖析企业存在的问题，得出改进和加强的具体措施。
三、供货商管理库存的建议
总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对本企业采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。采用实证分析和理论分析相结合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对企业采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。同时针对有时需求的不确定性，研究出在需求不确定的情况下怎样用最低的库存来满足客户需求。通过各种优化方案达公司库存值最低的运营指标。
科技日益进步和经济全球一体化进程的加速，以及全球信息网络和市场的逐步形成，推动了我国制造业的迅猛发展，企业之间竞争加剧，需求日益多样化。供应链管理作为企业经营活动中的基本环节，是保证生产节奏、不断组织原材料、零部件等供应的保障性物流活动。通过加强采购物流管理，控制生产成本，调整企业结构，从而达到提高企业综合竞争力的目的。通过总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对海湾安全技术有限公司采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。如：建立物料分类矩阵，实施新型JIT采购模式，选用层次分析法对供应商进行选择，建立新时期的供应商管理库存等。帮助企业规范业务流程，提高工作效率和管理水平。
采用实证分析和理论分析相結合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对海湾安全技术有限公司采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。虽然真正实施和有效运用这些措施、方法存在一定困难，并且是一个异常艰难的过程，但这并不影响我们对先进理念的追求，随着企业技术水平的不断发展，相信在不久以后，企业的核心竞争力将会得到巨大的提高。创新之处在于：基于供应链管理理论，针对海湾安全技术有限公司这一具体企业，结合实际参考数据，提出了改善其存在问题的可行性建议，以期达到解决实际问题的目的。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文3
摘要：
本文立足于企业供应链管理具体实践，对企业供应链管理进行了概念描述，探讨了抓好企业供应链管理的重要价值，列举了企业供应链管理存在的意识淡薄、缺乏核心竞争力、传统观念根深蒂固等问题，提供了新时期以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力等措施，希望能够在提升企业供应链管理质量的同时，为企业发展营造出统计、管理的空间，真正形成企业供应链管理优势，促进企业和行业实现总体进步。
关键词：
企业供应链管理;核心竞争力;意识;观念;现代企业制度
1、前言
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
2、企业供应链的概念
2.1企业供应链的定义
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
2.2企业供应链管理的定义
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
3、企业供应链管理的价值
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
4、当前企业供应链管理中存在的问题
4.1企业供应链管理意识淡薄
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的'价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
5、企业供应链管理的实施方法
5.1强化对供应链管理的认识
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略;明确企业核心业务，外包非核心业务。
6、结语
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文4
【摘要】
供应链风险管理是供应链管理领域一个新的热点研究方向，吸引了来自于运作管理、财务管理和战略管理等领域的研究人员和企业管理人员的极大关注。文章对有关供应链风险管理定量分析的一些主要工作进行评述，并讨论这一领域的几个重要研究方向。
【关键词】
供应链管理;风险管理;风险厌恶
1、引言
供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式[1]。企业实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致供应链管理中的巨大风险性，基于1988—2000年间的827个样本数据估计了供应链扰动对于公司财富的长期影响，发现供应链突发风险的发生导致公司平均正常收益下降了33%～40%。由于供应链风险和不确定性因素对公司效益产生的越来越大的影响，供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。这个定义既包含了供应链企业个体面临的风险，又强调了供应链企业作为一个整体在相互协作中所面临的风险。
2、供应链风险管理中的几个关键问题
一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制;另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因;称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：
2.1 供应链信息风险与规避
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”(Bullwhip Ef-fect)[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。
2.2 供应链模型的风险分析
以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化(或期望成本的最小化)。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。
2.3 供应链突发事件的应急管理
上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦发生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的`主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。
3、结束语
作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。综合这些因素，作者认为以下几个主题是未来一段时间值得关注的发展重点。
(1)已有关于供应链风险的工作对于日常风险管理研究比较多，比较成熟，而应急管理由于其一旦发生事后产生的严重危害性更加引起社会的关注，也更加具有实践意义。
(2)除了物流、信息流，供应链中还有资金流的管理，将金融风险和供应链风险结合起来进行研究已经成为供应链管理中一个新的研究方向。
(3)综合物流系统的风险控制大都以降低期望总成本为目标，假设决策者为风险中性的。在考虑决策者的风险敏感态度下如何对综合物流系统进行集成优化，使得企业中的各部门之间及各企业之间实现协调运作、风险共担、利益共享，是理论和实践中亟待解决的一个问题。特别应该指出的是，供应链风险管理最终目的是在实践中能够建立敏捷而富有弹性的供应链，取得较好的效益的同时又能够应对各种风险，保证供应链的连续运作。
参考文献
[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2005
[2]谢科范,彭华涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程,2003, 14: 1510-1513
现代企业的竞争策略—供应链管理论文5
摘要：
从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略方法，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：
供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1、供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2、供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3、供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4、信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的`知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文5篇 现代企业的竞争是供应链的竞争相关文章：
★ 中国企业人力资源管理策略3篇(战略人力资源管理和人力资源管理战略)