下面是范文网小编整理的绩效管理论文4篇，供大家赏析。
绩效管理论文1
近年来，供电企业在能源行业中的作用日益凸显，而人力资源是供电企业长足发展的重要因素。然而，目前很多供电企业在人力资源绩效管理方面存在诸多问题，制约了企业的发展。因此，如何加强人力资源绩效管理，是当前供电企业必须深入思考的问题。
1人力资源绩效管理的重要性
人力资源是一种动态资源，是企业发展与管理的核心。绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工绩效和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。笔者认为，人力资源绩效管理是供电企业通过采取有效手段，优化企业资源配置，明确相关人员责任，有效激发并提升员工的主观能动性，使其工作效率得以明显提升，使企业经济效益达到最大化的方式和途径。无论从管理知识层面，还是从实际操作层面，人力资源绩效管理对供电企业所起的作用都是不可替代的。
2人力资源绩效管理中存在的问题
2.1对人力资源绩效管理认识不够
供电企业一直以来处于垄断地位，缺乏竞争意识，薪酬分配实行“平均主义”，经营发展的优越性使供电企业忽视了人力资源绩效管理的重要性。企业从领导到员工，都在一定程度上认为，只要企业效益好，员工就能在企业长期工作，对员工激励机制的健全完善并不重视。
2.2人力资源绩效管理指标设置不完善
健全完善的指标体系是保证绩效管理成效的根本。然而，由于很多供电企业没有制订科学、高效、准确、完善、定性与定量相结合的管理指标，员工个人发展目标与供电企业整体发展目标无法达成一致，目标的融合性、指导性、操作性并不是很强，绩效管理较模糊、随意、粗略、笼统，绩效考评结果自然不尽人意。
2.3人力资源绩效管理缺乏及时反馈
在绩效管理考评设置方面，供电企业忽略考评结果的及时反馈，反馈过程不够客观、公正。人力资源绩效管理结果既是电力企业经营决策的.科学依据，也是检验员工工作效率效能的重要途径。供电企业在绩效考评反馈中主要存在以下两方面的问题：①绩效管理沟通能力较差，影响了绩效反馈工作的顺利开展；②考核结果不公开、不透明，或者企业并没有根据员工的考评结果作出相应的人力资源调整，绩效管理预设的目标无法真实、准确地反映出来。
3人力资源绩效管理问题的对策
3.1树立正确的绩效管理理念
供电企业要想进一步提高人力资源绩效管理水平，首先应该树立系统化的观念，即有效的绩效管理必须有明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断的改进。供电企业的高层管理人员应将树立正确的绩效管理理念摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。供电企业的管理人员和一线员工应该充分认识人力资源绩效管理，保证企业的业绩目标能够逐级实现，从而保证企业利益的最大化。
3.2完善人力资源绩效管理体系
供电企业必须完善人力资源管理制度，这对于优化企业资源配置、激发员工的工作热情、提高员工的工作绩效、明确员工的岗位工作职责以及为员工提供更多的发展机会具有重要的作用。具体来说，可从以下几方面做起：①合理制订绩效考核标准，通过岗位分析，明确岗位职责，划清工作界限；绩效指标要可量化、可衡量，具有科学性、合理性和可操作性。②细化绩效考核方法，要对供电企业不同岗位有充分的了解，针对不同的岗位采用对应的考核方法，灵活采用BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等，充分发挥绩效考核的作用，扬长避短。③企业需要从自身实际和战略目标出发，建立全面的正向反馈机制，无论与管理人员，还是与一线员工都能实现良好的沟通，认真采纳合理化建议，进一步促进绩效管理体系的有序实施。④树立“以人为本”的理念，形成良性竞争机制，为员工建立和完善职业培训计划，提高员工的整体素质和能力，从而提升企业的综合竞争力。
3.3打造高绩效的企业文化
企业文化的建设与企业人力资源管理密不可分，相辅相成。要想将人力资源绩效管理有效地运用于企业管理中，高绩效企业文化的打造至关重要。具体而言，企业应当打造高绩效的企业文化，管理者要借鉴其他高绩效企业的经验，促进绩效管理的顺利、有效推行；要在员工中树立高绩效典型，将绩效考核结果与薪资分配相结合，执行高绩效、高薪酬，低绩效、低工资的工资分配方案；在职位晋升和岗位调整上，优先考虑高绩效员工，为企业员工营造一个客观、公正、科学、合理的工作环境，提升员工的积极性，从而增强供电企业的凝聚力，留住人才，吸引人才，进而提升企业的经济效益。
4结束语
综上所述，人力资源绩效管理对于供电企业的生存和发展具有重要作用，但目前，供电企业在人力资源绩效管理中仍存在一些问题。企业应当树立人力资源绩效管理理念，完善人力资源绩效管理体系，建立完善的绩效考核标准和细化绩效考核方法及正向反馈机制，积极打造高绩效的企业文化。只有这样，供电企业人力资源绩效管理才会朝着规范化和标准化方向迈进，这对于增强企业竞争力、实现企业利润最大化具有深远影响。
作者：郭坚 单位：国网山西省电力公司介休市供电公司
绩效管理论文2
一、企业绩效管理当中的核心问题分析
企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的[1]。
二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析
2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来；核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的.相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。
2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化；其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。
三、基于企业战略的绩效管理实践探索
企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径[2]。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水平的不断提高；其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据；再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人；除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜；最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。
四、结语
基于企业战略的绩效管理体系建设重视的是绩效目标的过程管理，战略性绩效管理在现代企业当中的作用也是不容小视的，但是，对于任何管理工作而言，都是很难一蹴而就瞬间看到成果，而是需要在理念导入的基础之上，各方面逐步的完善和规范，最终达成企业战略目标。
绩效管理论文3
摘要：我国在进行医疗体制改革以来，医院作为公益性部门，要在保证为人民服务的前提下发展并壮大自己，在众多竞争对手中脱颖而出，这就需要医院不断改善自身的成本核算和绩效管理方法，更好地发挥它们在日常运作过程中的作用。本文通过对医院成本核算和绩效管理的内容加以阐述，并从中分析出两者的关系，同时对两者提出相应的改进措施；此外，通过所分析的关系，发现两者的结合点，从而指导医院进行适当的改进和完善。
关键词：医院；成本核算；绩效管理
随着医疗体制改革和医疗技术的发展，人们对医院的期望越来越高，这就需要医院提高自己的管理水平，提供更高水平的医疗服务。伴随着新制度的颁布和执行，对成本核算和绩效管理提出了更高的要求，医院需要根据新的制度，加强对二者的监管，进一步增强医院的竞争力，使医院公益性和盈利性更好地结合，促进医院更长久地发展。
一、医院成本核算和绩效管理的关系
医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围，对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算，从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算，能反映医院真实的财务状况和经营成果，整体把握医院的运营情况，为决策者提供了真实的数据信息，有利于优化资源配置，提高医院的整体效益。医院绩效管理是医院依据自己的经营目标，通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果，从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制，通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率，达到医院目标和个人目标的一致性，便于医院更好地运作。对于任何一个医院来说，虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起，但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析，从中发现存在的问题，并引导医院改进成本费用结构；而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工，这就使两者不相符。但不得不承认的是，绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段，通过绩效管理，使员工主动并积极地参与在成本核算中，从而提高医院的成本核算水平。所以说，医院的二者是既有区别又密不可分的。
二、改进医院成本核算的措施
(一)建立完善的医院成本核算体系
对于医院来说，成本核算是一项较复杂的工程，要想更好地进行成本控制，就需要建立完善的成本核算体系。首先，医院在财务部应该设置专门的成本核算部门，通过该部门建立详细的成本核算规则，对各类药品的采购、领用进行详细的记录，并进行定期检查，从而为成本核算提供准确的数据；其次，医院要进行全方面的成本核算，要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内，并将各项成本费用分摊在每个科室，对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。
(二)推进成本核算的信息化管理
在新医院会计制度下，增加了更多的会计科目，使医院的成本核算更加复杂，而也需要相关的软件进行数据分析；而且药物的种类较多，工作量较大，有时会出现失误，不能及时地提供数据，这就需要医院建立完善的信息网络系统，加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统，根据各类药物的名称，可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中，通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中，这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理，能够保证医院信息及时共享，防止数据出错，也可以避免人为改动，从而使医院成本核算更及时、准确、科学，有利于加强对核算的监管，以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。
(三)增强员工的成本核算意识和综合素质
随着医疗体制的改革，医院想要在竞争中处于优势地位，就需要对各项成本支出进行控制，避免不必要的浪费，同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面，领导起带头作用，调动全部人员的积极性，加大对成本意识的宣传，同时加强每个科室间的合作，从而提高员工的成本核算意识，从而有利于成本核算的正常进行，促进医院整体成本控制。另一方面，新制度下，随着成本核算的.复杂化，对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质，学习和掌握新的的成本核算方法，提高电算化水平，从而提高其工作效率。
三、构建完善的绩效评价体系
绩效管理是提高医院整体工作效率的关键，要想加强医院绩效管理，就需要建立完善的绩效评价体系。
(一)坚持绩效管理的原则
在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的，这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，对各个部门进行绩效评价；同时，医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同，将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统，并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。
(二)选择合理的评价指标和标准
根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准，在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标，而忽视了社会效益指标，因此，增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任，可以将社会效益指标分为：(1)医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；(2)医疗效率，主要是指医疗服务效率，主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标；(3)科研能力，主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况，将合理的经济指标和社会效益指标相结合，从而完善医院的绩效评价体系。同时，参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据，确定本医院全部的绩效管理指标标准。
(三)建立合理的分配制度
医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合，将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。
四、医院成本核算和绩效管理相结合
医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系，二者是密不可分的，这就需要医院正确认识二者之间的关系，并将二者有效地结合起来，有利于保证医院运作顺利进行，提高医院的工作效率，有利于医院更长远地发展。首先，医院在实施成本核算后，根据各项业务的费用支出情况，能够合理进行成本核算工作，从中可以看出医院每一年度的收支情况，通过节约成本来增加医院的年度收支结余；其次，根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金，再依据医院的激励计划和发展目标，合理确定两者的分配比例，从而根据激励资金确定总的奖金额；最后，根据分配出的激励资金确定的总奖金额，再结合每位员工当期的绩效评价结果，进行奖金分配，从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况，可以选择将奖金直接分配给每个员工，也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中，然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配，从而确定每个员工的奖金额。医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况，对各项业务进行合理的成本分配和归集，为医院进行绩效管理提供数据依据；医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理，确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行，不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开；若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。
五、结束语
成本核算是绩效管理的基础，绩效管理是成本核算的体现，二者相辅相成，医院将二者相结合，是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理，有利于合理控制医院的运作成本，同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率，这就需要加强成本核算和绩效管理相结合，运用这种模式，可以充分调动每一位成员的能动性，进行有效地成本控制，提高医院的整体效益，从而提高了在整个行业中的竞争力，保证医院更好地发展。
参考文献：
[1]赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考[J].经济管理，20xx(22).
[2]王芳.略谈新医院会计制度下医院成本核算[J].管理观察，20xx(27).
[3]刘亲.医院成本核算和绩效管理存在问题思考[J].现代经济信息，20xx(07).
[4]高军波.医院成本核算与绩效管理[J].时代金融，20xx(12).
绩效管理论文4
绩效管理是企业战略实施的工具。国内许多民营企业虽然实施了绩效管理,但大多数企业并没有完全明白进行绩效管理的真正目的，调查研究显示，民营企业的绩效管理在理念、体系、实施执行等方面存在诸多问题。由于民营企业自身的局限性，绩效管理在民营企业的运用出现了许多短视性、表面性的问题，本文力求以理论为基准，从实践着手，借助文献分析等方法，针对企业绩效管理的理念、执行、效果、等问题进行了探讨，并针对这些问题提出了解决对策。
一、我国民营企业绩效管理现状
绩效管理的实施提高了民营企业在管理上的效率，使企业在社会的竞争力方面有了更多的发挥空间，目前很多企业已经优先引进了绩效管理的核心内容，并且在企业中广泛应用，根据市场环境结合企业自身的发展战略，建立了一整套的绩效管理系统，并在公司的日常工作中通过员工的表现不断完善绩效管理，民营企业在衡量本公司绩效管理的同时也把绩效管理同其他企业的其他管理系统相结合，互相借鉴，相辅相成，事实证明，施行绩效管理的企业也已经收获成功。但从现在社会的状况看来，实现民营企业的绩效管理过程仍然存在许多不可完成的误区。很多民营企业因为不了解绩效管理，所以对企业的绩效管理一直持有看热闹的态度，所以不能把绩效和管理有效的结合起来。传统的.管理模式在民营企业中占有很大的地位，在管理的过程中缺乏合理性和可控性，绩效评估只是为了应付形式，绩效应用也是纸上谈兵。而企业实施的所谓的绩效管理只是为管理者提供了较为笼统、片面的绩效考核表，在考核过程中也缺乏沟通和辅导，只是组织员工填一些表格，做一些简单的考核，从而导致整个绩效体系过于单一、缺乏吸引力。
二、民营企业绩效管理中存在的问题
1.绩效管理实施目的不明确
绩效考核同企业的发展战略、企业文化、企业核心价值紧密联系。对考核目的认识的不同必然导致其在实施方法上的差异。多数民营企业在引入绩效考核时只简单的考虑到其绩效考核体系，未了解绩效考核同企业更深入的联系，只是为达到考核目的而考核。
2.忽视绩效沟通与结果反馈的作用
绩效沟通和反馈作为绩效管理的一个重要的环节，在这整个过程中起着重要作用。结果的反馈可以让员工知道自己的绩效考核结果从而了解自己的优势和不足。只有员工的工作绩效改进，企业的绩效管理才算起到作用，企业的效益才能增长。然而在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至给员工进行申诉的少，定性判断多，而其中，定性指标受考核者主观能动性影响较大，很多时候会按照考核者自身的能力、经验等下评语；而且定性指标的工作效率比较低，只能给出一些较为笼统的概括性的描述；再者这种定性考核指标获得的信息较少，相互比较起来较困难，且管理者给相同表现的员工不同等级的成绩的可能性较大，导致考核结果不能被员工信服。一般情况下，民营企业采用的绩效标准和指标通常分为两方面，一方面是员工自身职责任务的完成情况，一方面是其工作态度和能力，指标设置考虑的很充分，但是在实际工作中这种指标实际操作起来还是比较困难，许多民营企业考虑得并不周到。因此，选择和确定绩效管理指标是非常重要的环节。
三、加强民营企业绩效管理的对策
1.明确绩效管理目标
绩效目标的制定就是员工在整个工作进展中取得的结果或收获的基础上，制定有效的管理制度，是企业绩效管理循环的起点。在这个阶段，部门领导和员工共同在绩效考核期内要做的事和考核的标准以及在制定目标的的过程中需要领导帮助进行讨论，帮准员工制定正确的、有效的绩效目标。在绩效目标的指定的过程中，企业的管理者需要确定企业未来的长期发展目标，以此来制定绩效目标，然后将目标传达给下一层管理人员，而这一层管理人员要在工作中，在企业的发展中，根据自己部门的职责，明确好自己的任务，将任务层层分配到下一级，使企业中所有的员工都能够明确自己的个人目标，需要完成的任务，充分实现自己的个人价值。
2.建立健全绩效沟通与反馈机制
为了确保我国民营企业的绩效管理能够有效的施行，我们必须建立一套完整的绩效沟通与反馈的体制，以达到在企业绩效考核者和员工之间能够进行有效的沟通和交流，与此同时，企业管理者也必须充分保证绩效管理过程中的公正性，定时、及时向企业员工反馈绩效考评的结果，保证企业员工可以对绩效考核的结果作出申诉和解释的权利，另外，也可以通过绩效考核的结果面对面与员工进行探讨，保证民营企业的员工能够公平的了解自己的绩效情况。与此同时，管理者也应该向企业员工表达其对员工绩效考评结果的期望，鼓励员工更好的工作，达到更好的绩效，为企业的进步而努力
3.制定科学合理的绩效考核指标
对于我国的民营企业来说，优秀的企业文化建设离不开一个关键的部分，那就是绩效管理，只有选择应用了科学合理的绩效考核指标，才能进行公平公正的绩效考核。绩效考核指标的分解和阐述可以引入平衡计分卡制度，加之以定量与定性的结合方式来实现企业的绩效考核，同时，绩效考核的指标阐述应该简单易懂、可操作、相对独立。现如今国内的民营企业绩效管理还处于摸索阶段，理论家们为企业实践者提供了基础的理论路线和方法，在这个过程中我们不断失败却又不断尝试，从不轻言放弃。只有不断地进行管理创新，充分考虑来自企业内外的影响因素和变化，找到真正适合民营企业的绩效管理方法，才能提高我国民营的整体绩效管理水平。机会，有的甚至害怕员工知道结果后会对领导有意见，而有的员工本人甚至连考核结果一无所知。以上因素自然导致员工对绩效评价的公平性产生怀疑，也正因如此，绩效考核空有框架，没有效果。绩效管理指标的选择缺乏科学性现今很多民营企业都在企业内部实行绩效管理，但是在绩效指标的设计上仍然存在许多问题，往往会设计出一些不可量化的指标，定量判断
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