下面是范文网小编收集的物业管理行业发展方向3篇 物业管理行业的发展，供大家赏析。
物业管理行业发展方向1
证券在和银行争斗也将日益加深，然而证券却在被陆续边缘化。这就要求券商陆续建立自己的专业性、诚信度。市场上投资者不知道券商其实有很好的理财产品，只知道银行有。可能由于长期以来投资者对券商的不信任感，导致在销售理财产品方面，券商做的远远不如银行要好。所以券商必须把自己推广出去，渐渐的把客户引导过来。给投资者一个专业性强，产品全面的形象。
近来，各个券商提的最多的就是转型，创新。证券公司不仅仅是经纪商，更应该是一个服务商。很多券商也在陆续的转型，可由传统的股票投资、经纪模式转型到理财管理，为客户做阳光私募、债券、股票理财、信托等理财配置。这也就可以给券商，从业者提供跟多的机会，更多的产品服务。
而作为证券工作人员，这也就要求我们不要再仅仅停留的传统的营销、股票投资层面上，需要我们营销大客户，营销上市公司，为客户设计理财产品，资产管理等等，这也就要求从业者不间断的学习，不间断的提高自身，尤其是在专业知识方面。
台湾的证券比大陆发展要早，所以我们要向台湾学习，借鉴他们的经验，台湾的经纪营销模式已经做到极致，也有送房子，送车子，我想这一点大陆很难可以比，不过，相应的券商在这方面的利润也已经降到几乎为零。因而，券商只剩下两条路可以走，要么开发大学生客户，要么为上市公司服务，做大客户。
作为券商也要有自身清晰的定位，定位自己到底要做什么样的券商，是做基础客户？社区？还是白领？上市公司等，只有这样才能够做到极致。
伴随着财富管理的不断扩大，证券营业部要如何转型，同时，轻型营业部已经开闸，牌照陆续放开，倘若轻型营业部可以承包，这就给我们提供了新的思路，当然也伴随着更多的机会与挑战，这就要求证券经纪人要不断协作，工作方式也要由股票投资转变为理财规划，资产配置等。（的资产配置培训就是非常好的培训）
当前,在信息技术使用上人人平等，券商基本上都能拥有最方便快捷的技术服务。因此，在为客户提供的股票交易通道速度等方面，各家券商基本一致。而在交易价格上，各券商收取的佣金费率已经形成恶性竞争，事实证明，佣金战并不是长久留住客户的办法。为客户提供优质服务,帮助客户实现资产增值，这才是营销人员具有优势竞争力的核心。
在营销比拼中，不断修正自己的战略方针，成功实现营销战略转型，从以前的“重开发轻服务”转为“重开发更重服务”。营销战略转型的原因，重开发轻服务，就相当于一个漏斗，进口大出口也大，客户容易开发进来却也容易转走。现在，改变策略，开发服务并重，为已有客户提供优质服务，在稳定这部分存量客户的基础上，开发新的客户。只有重开发、更重服务，才能形成一个真正的漏斗，进口大出口小，最大限度留住客户。让这个漏斗出口收紧的关键还在于提供优质的产品及服务，让客户与公司的联系越来越紧密，到完全依赖、密不可分的地步。为了做到这一点，我们认为还应该开发多种投资理财系列产品，其中包括智博汇、ET助手、数据宝典等产品。细分客户，根据不同的客户需求提供不同的服务，为此专门建立了差别化的服务体系。即根据不同客户的风险偏好和投资需求，以及资产数量，进行分类。对于核心客户，将免费为其提供产品信息服务。如最新推出的“股市投资阳光服务”，客户资产只要达到10万元以上，就能够免费享受一对一的服务产品。在当今的海量信息时
代，客户经常无所适从。如“早间经济新闻”则是在帮助客户筛选出精品信息的基础上，再根据客户的定制需求，通过各种方式选择性地提供给客户。引入了网络增值服务，实现证券业务与高新技术高度融合。提供个性化的服务，这才是我们推出各个投资理财系列产品的主要目的。
在战略发展目标方面，积极与银行、保险、基金等机构合作，充分利用银行、保险的营销网络来开发客户或者共享客户资源；与银行、基金、保险公司联手开发综合金融网，可以集网上炒股、网络银行、网上基金、网上保险于一身，共享研究成果，形成一个成本低廉、服务全面的极富特色的金融网站。证券公司应该着力加强公司的品牌建设，树立自己的专业和品牌形象。证券公司在未来竞争中要想取胜，必须进行必要的市场定位，确定自己的核心业务。通过提高服务的知识和技术含量、强化服务意识，深化服务内容、提高服务质量来树立自己的品牌，强化在客户心目中的形象和地位，突出核心竞争优势。
力争实现市场份额的持续增长，在紧抓零售客户的基础上，还将加大机构客户开发的力度。立足于机构客户开发的核心客户服务部的建立，并且与一些公募基金、私募基金以及私人银行、大小非等机构建立联系。在各类型客户发展上进行立体式全方位的建设与发展，使证券公司经纪营销业务，在创新、营销这两个核心竞争力的创立与建设方面，能够沿着一个正确健康的道路不断前进。
物业管理行业发展方向2
浅谈中小型物业管理企业的发展方向
摘要：中国物业管理发展经历了从无到有、从小到大的渐变历程，面对强手如林的外资合资企业的大举进入，一些中小型物业管理公司正面临着不进则退的尴尬境地。如何在困境中求得生存发展，是摆在每一位中小型物业管理企业经营者面前不能回避的课题。中小型物业管理企业在加强专业化建设，经营思路领先，在横向联合、广结同盟，创造模
式品牌等方面，可以探索出一条发展之路。
一、中小型物业管理企业的现状
纵观我国物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠房地产公司成长起来的大型物业管理公司，牢牢控制着其母公司开发的大部分楼盘，同时在国内占领着一些类似的楼盘；其他中小型物业管理公司只能依靠中小开发公司开发的中小楼盘，对本开
发公司以外的楼盘，往往不敢问津。
任何一个行业的情形都会与此相似，实力雄厚、规模较大的公司只有少数几个，大多数中小公司都是默默无闻的，其状如众星捧月。但物业管理行业与其他行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的延伸行业而存在，甚至可以说是房地产行业的“寄生行业”。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业相似。在目前房地产开发公司与物业管理公司未能完全脱离关系的情况下，相似性其
实是依赖性，而依赖性其实是物业管理行业还未真正市场化。物业管理行业的垄断现象使得中小型公司面临困境，有的业主购房但不能自主地选择自己希望的物业管理公司，而由房地产商一手包办，而这些房地产商下属的物业管理公司，其盈利也主要依靠其所依附的房地产商的提供。招商局物业管理有限公司总经理张万和认为：任何变革
都要有一个较长的转型期，而在转型期乃至将来，完全由几家大型物业
管理公司垄断市场是不正常的。
对宏观物业管理理论颇有研究的晏华先生指出：中小型物业管理公司的生存会越来越艰难，市场的变革必然会导致市场的重新“洗牌”。业主消费意识提高，权益增强，必然会对物业管理的“高水平服务”和“低水平价格”提出更多的要求，而且业主还可以将业务分包出去，拒绝小型公司的小而全的一体化管理。他认为：法制完善了，业主意识强了，业委会权力大了，业主可以货比三家，因此一般会选择大型的品牌公司。小型公司一般没能力成立自己的专业清洁公司等，而其整体管理也大多缺乏竞争的优势，因此，未来 5 年左右的时间内，小型物业管理公司尚可生存，但未来 5 ～ 10 年内，它们的生存空间会越来越小，未来的竞争将对它们很不利。但中小物业管理企业并不是完全没有希望，只要采取合适的经营策略，物业管理市场的细分还是会给中小物业管理企业带来诸多机遇。小企业不能在规模上与大企业一争高低，但通过“做专”，通过抓牢加强、夯实经营管理的基本功，同样会得到很好的发展。
二、加强专业化建设
中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等方面切切实实加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。进行一些特色类服务是中小企业的一个很好选择，同时也要抓好管理处的经营。中小物业管理公司管辖下一般只有几个管理处，数目不多。要将管理处经营铸成精品，下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”，这个“分公司”要自主经营、自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制，向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处在人才培养上要加大投入，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储
备。
三、经营思路领先
中小物业管理公司规模小，因而力量相对集中，可以对客户的需求做非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营理念，以新的经营理念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大型物业管理企业所持的经营理念和执行的路线，未必就一定正确。大型物业管理公司一个经营理念的形成、实施到成为整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针的对与错，要经过长时间的验证。如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业管理公司“船小好调头”，要采取一种新的经营理念，并对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这种允许不断对新的经营方法进行尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业管理公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。
四、在服务上下功夫
服务，是物业管理的灵魂，也是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小公司管理的小区本身就比较小，掌握业主的情况较为容易，与业主接触机会很多，可以根据业主的特点提供量身定做的服务内容。物业管理公司不但担当了小区公共管理者的角色，并且还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业管理公司通过提供这种贴身服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也容易将物业管理公司融入自己的生活。服务如果达到了这种层次，中小物业管理公司就具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间问题。中小物业管理公司应在服务方面下足功夫，不要盲目随物业管理市场潮流走。
五、横向联合，广结同盟
中小物业管理公司处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业管理公司的声音，大型物业管理企业往往占据了行业的主导。在这种情况下，中小物业管理公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源，如人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业管理公司可以形成一个“虚
拟的大物业管理公司”，在一定程度上可以与大型公司竞争。
六、创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力和在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店铺采用相同的模式。中小物业管理公司在实力尚不足的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，因此就要创造模式品牌：几个中小物业管理公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业管理公司所管辖的小区推广开来，采用相同的 CI 策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。参与其中的中小物业管理公司
就可以凭借该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。
中小物业管理公司在夯实了管理和服务基础，塑造了独具特色的品牌之后，随着市场化的进一步深人，开发企业与物业管理公司进一步分离，将改变一些物业管理公司依靠开发公司的竞争优势，从而释放出新的市场空间。一些中小物业管理公司跟不上市场的要求，将从市场中退出，又为那些致力于提高自身素质的中小公司创造了新的市场机会。经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大型公司也将会衰落，又为中小
物业管理公司释放了新的市场空间。
参考文献：
1.刘芷均，《21 世纪中国物业管理发展面临的挑战、冲击及对
策 》，上海财经大学出版社，2000 年
2.仇慎谦，《 中国物业管理发展中若干问题的思考 》，上海
三联出版，2001 年
责任编辑：甘淇涌
物业管理行业发展方向3
物业管理发展方向的探寻
一、物业管理企业的竞争就是服务质量的竞争
在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。过去,不管是直管公房还是单位自管房都存在着行业垄断、部门垄断和单位垄断的现象,权利主体和客体的关系模糊不清,住房处于被动接受管理的地位,管理人员缺乏服务意识,管理水平低下,居民的自身权益保护意识也非常淡薄。最近几年,随着物业管理在全国各地的迅猛发展,物业管理理念已日渐深入人心。但是,由于物业管理是一个新兴的行业,在其发展过程中,还存在许多问题,居民对物业管理的投诉和纠纷也不断增多,特别是对服务质量差、服务水平低、乱收费等问题意见最大,一些牧业管理企业的行为,严重影响了物业管理在人们心目中的形象,各级政府为推行物业管理而做的大量宣传工作也因此而前功尽弃,并直接导致了物业管理企业整体形象受到损害,信誉下降。物业管理与传统房屋管理的重要区别就是服务,物业公司的主要工作也是服务。服务好了,业主认可,才能顺利收取费用,企业才能正常运转。服务要达到的标准一般有:热情、周到、及时、满意。但要真正做到这八个字并不容易。有的小区提出“业主至上,服务第一”的口号,特别是一些小区为了通过ISO9002质量认证,达到顾客满意率100,更是在提高服务质量上下了很大的功夫,因此说,服务质量是一个物业管理企业水平的最基本要素。
房地产行业有一句名言:“位置、位置,还是位置。”随着住宅建设从数量型向数量与质量并重型转轨,人们对居住质量和环境的要求越来越高。对于开发商和消费者来说,环境比位置更重要,品质比价格更重要,因此应对传统名言改换一种说法,即“服务、服务,还是服务”,这是业主和开发商共同的追求。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。北京万科城市花园地处顺义县却能卖到令业内人士望而却步的高价位,并且现房销售率达到98,期房达到80以上,关键就是具有优质的物管服务。
据北京万科物业公司经理黄会青说:现在小区间物业管理的竞争,在保洁、治安、维修上都差不多,关键是比服务,比对业主要的理与尊重。业主需要什么服务,就提供什么服务,服务项目先由物业公司列出来,并标明价格,业主委员会讨论,明确该保留的和应该去掉的,然后确定收费标准,不搞服务不足,也不搞服务过剩。万科提倡的是现代无人管理,即让业主看不见你在为他做事,但却又无处不感到你在为其服务,创造了一种舒适、理想的服务模式。
加强服务意识,首先要确立“以人为本”的企业经营理念,以用户满意为标准,以规范服务为核心,坚持奉行“业主至上,服务第一”的管理宗旨,在物业管理企业与业主之间建立一个良好的互动关系,推动物业管理的发展。
二、以招投标方式选择物业管理企业是建立市场公平竞争机制的关键
当前,许多开发商建成小区后,都是交由属下的物业管理企业进行管理,特别是一些依托大公司的物业管理企业具有先天的优越性,可以直接从开发商手中接管物业,尽管这类物业管理企业服务质量不高且大部分亏损,但是在“肥水不流外人田”的思维方式下,开发商建成小区后,只把本单位的物业管理企业作为选聘的唯一对象,社会上的专业化物业管理企业很难公平地获得物业管理权。这种行为的直接后果是双方责任不明,开发商遗留下来的许多问题隐蔽地转移到物业管理阶段。一旦发生矛盾,业主就会同物业管理企业发生纠纷,并以拒交物业管理费相威胁,物业管理企业过多地承担了开发商本应担负的责任。相反,如果在市场上以公开招投标的形式选择物业管理企业,开发商与物业管理企业是平等的合同主体,双方的责任可以在委托合同中明确划清,杜绝了开发商遗留问题造成的物业管理企业与业主的纠纷。
以公开招投标的方式选择物业管理企业,更有利于保护业主的利益。这是因为开发企业指定物业管理公司,业主只能被动接受,客户在购房时不了解物业管理企业管理水平、服务质量以及能否胜任管理工作,也不知道是不是市场上服务价格比最合算的,可以说这种盲目性使购房者承担了很大的风险。现在许多地区已要求开发商在售房时,要把《前期物业管理服务协议》附在售房合同后,使购房人对日后的物业管理服务内容、服务质量、费用标准等情况一目了然,如对物业管理企业不满意,可重新选择其它物业管理企业。对于入住后的物业,成立业主委员会,可以自行选聘物业管理企业,真正体现权利主客体的法律关系,业主可以充分行使自己的权利,保护自身的利益。
市场竞争既给物业管理单位带来了压力,也形成了一种无形的动力。各地在推行物业管理工作中,更加注重培育市场,打破垄断,引入竞争机制,积极开展招投标工作,加强了行业内部的竞争,为优秀的物业管理企业提供一个施展才华的广阔空间,加速优胜劣汰机制的形成,促进物业
管理行业的健康发展。
实践证明,引入竞争机制,通过招投标选择物业管理企业是物业管理走向社会化、专业化、市场化的关键。开展物业管理招投标工作对物业管理企业提出了更高的要求,有些项目要在保本微利甚至亏本的情况下才能中标。这就要求物业管理企业必须通过提高服务质量和人员素质,积极引进先进技术,建立物业管理信息系统,实现物业管理工
作的自动化,提高工作效率,降低企业成本,在激烈的市场竞争中争得一席之地。
三、物业管理企业要朝社会化、专业化、集团化方向发展
社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路,依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才,对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。但是,在物业管理的发展进程中,一些物业管理企业为了与传统房屋管理体制相区别,又走进了另一个极端,不论是新组建的还是原房管部门转制的物业管理企业,在成立时都选择了一条大而全、小而齐的模式,即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟,有的公司甚至对管理的几个相邻小区也都各成立一套配备齐全的部门,致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费大部分用于支付人员工资,人浮于事、人才浪费现象非常普遍。
实行集团化管理,一是有利于节约成本,集团化的管理对公司管辖下所有物业,除各自物业必不可少的人员配置,其他的事务均统一调配实施,各物业项目的人力成本大为降低,能产生规模效益,虽然每个项目利润有限,但积腋成裘,从集团来看就会有良好的利润水平;二是有利于实施品牌管理,集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下,即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策甚至是徽标、制服等方面都要体现品牌的要求。
四、物业管理企业须塑形象、创品牌
据统计,在大部分同类产品中,前10种优质品牌市场占有率高达70～80。企业形象、信誉在市场经济条件下是市场准入的一个重要条件。纵观当今著名的企业,无不注重企业的形象建设,把企业信誉作为企业生存的根本。其它行业,如有形的产品可以通过包装、展示、商标等形式来建立品牌形象,而物业管理提供的产品是无形的服务,必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。当前在许多房地产销售策划中,把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段,就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。
徐虎所在的西部集团为创物业管理的品牌,推出了徐虎物业经营有限公司,目的是要通过劳模的作用和效应,将徐虎这个发光的名字在企业中更好地闪光。上海三湘房地产开发公司聘请徐虎物业经营有限公司管理“芙蓉花苑”,目的就是想通过徐虎扩大公司的知名度,树立品牌效应。
品牌战略有两层含义:一是企业要成为社会信赖的、承认的企业;二是要勇于创“名牌工程”,塑造公司品牌,树立良好的企业形象。创名牌工程不能仅仅靠满腔热情,还必须依靠科学的管理和先进的科技手段。提高物业管理公司信誉,强化质量管理,可以通过全面实施IS09002质量体系,使物业管理与国际惯例接轨,并在企业内部形成一种内在动力,在提高管理水平和服务质量上下功夫,使企业的管理有章可循,步入规范化轨道,增强企业的竞争力。
同时,加强推行物业管理企业资质等级制度,不同的资质等级管理不同规模、不同档次的物业,并且可以有不同的收费标准,使名牌企业拥有品牌效益,使真正优秀的物业管理企业脱颖而出,并带动物业管理整体水平的提高。
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