下面是范文网小编整理的华北大区工作报告3篇(华北大区工作报告发布)，供大家阅读。
华北大区工作报告1
【华 北】 北京市 天津市 河北省 山西省 内蒙古自治区
【东 北】 辽宁省 吉林省 黑龙江省
【华 东】 上海市 江苏省（南京市省会）浙江省 安徽省 福建省 江西省（太原市省会）山东省
【中 南】 河南省 湖北省（武汉市省会）湖南省 广东省 广西壮族自治区 海南省
【西 南】 重庆市 四川省 贵州省 云南省 西藏自治区
【西 北】 陕西省 甘肃省（兰州市省会）青海省 宁夏回族自治区 新疆维吾尔自治区
【港澳台】 香港特别行政区 澳门特别行政区 台湾省
1997年7月1日，中国政府恢复对香港行使主权，设立香港特别行政区；1999年12月20日，中国政府恢复对澳门行使主权，设立澳门特别行政区。目前中国有34个省级行政区，即4个直辖市、23个省、5个自治区、2个特别行政区。
截至2004年12月31日，全国县级以上行政区划共有：23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区；50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个；地级市283个；县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。总计：省级34个，地级333个，县级2862个。
直辖市： 北京上海天津重庆
安徽： 合肥安庆蚌埠亳州巢湖池州滁州阜阳淮北淮南黄山六安马鞍山宿州铜陵芜湖宣城福建： 福州龙岩南平宁德莆田泉州三明厦门漳州
甘肃： 兰州白银定西甘南州嘉峪关金昌酒泉临夏州陇南平凉 庆阳天水武威张掖
广东： 广州潮州东莞佛山河源惠州江门揭阳茂名梅州清远汕头汕尾韶关深圳阳江云浮湛
江肇庆中山珠海
广西： 南宁百色北海崇左防城港桂林贵港河池贺州来宾柳州钦州梧州玉林
贵州： 贵阳安顺毕节地区六盘水铜仁地区遵义黔西南州黔东南州黔南州
海南： 海口白沙保亭昌江儋州澄迈东方定安琼海琼中乐东临高陵水三亚屯昌万宁文昌五
指山
河北： 石家庄保定沧州承德邯郸衡水廊坊秦皇岛唐山邢台张家口
河南： 郑州安阳鹤壁焦作开封洛阳漯河南阳平顶山濮阳三门峡商丘新乡信阳许昌周口
驻马店
黑龙江： 哈尔滨大庆大兴安岭地区鹤岗黑河鸡西佳木斯牡丹江七台河齐齐哈尔双鸭山绥化
伊春
湖北： 武汉鄂州恩施黄冈黄石荆门荆州潜江神农架林区十堰随州天门仙桃咸宁襄樊孝感
宜昌
湖南： 长沙常德郴州衡阳怀化娄底邵阳湘潭湘西州益阳永州岳阳张家界株洲
江苏： 南京常州淮安连云港南通苏州宿迁泰州无锡徐州盐城扬州镇江
江西： 南昌抚州赣州吉安景德镇九江萍乡上饶新余宜春鹰潭
吉林： 长春白城白山吉林市辽源四平松原通化延边
辽宁： 沈阳鞍山本溪朝阳大连丹东抚顺阜新葫芦岛锦州辽阳盘锦铁岭营口
内蒙古： 呼和浩特阿拉善盟包头巴彦淖尔赤峰鄂尔多斯呼伦贝尔通辽乌海乌兰察布锡林郭
勒盟兴安盟
宁夏： 银川固原石嘴山吴忠中卫
青海： 西宁果洛州海东地区海北州海南州海西州黄南州玉树州
山东： 济南滨州东营德州菏泽济宁莱芜聊城临沂青岛日照泰安威海潍坊烟台枣庄淄博山西： 太原长治大同晋城晋中临汾吕梁朔州忻州阳泉运城
陕西： 西安安康宝鸡汉中商洛铜川渭南咸阳延安榆林
四川： 成都阿坝州巴中达州德阳甘孜州广安广元乐山凉山州泸州南充眉山绵阳内江攀枝
花遂宁雅安宜宾资阳自贡
西藏： 拉萨阿里地区昌都地区林芝地区那曲地区日喀则地区山南地区
新疆： 乌鲁木齐阿拉尔阿克苏地区阿勒泰地区巴音郭楞博尔塔拉州昌吉州哈密地区和田
地区喀什地区克拉玛依克孜勒苏州石河子塔城地区图木舒克吐鲁番地区五家渠伊犁州
云南： 昆明保山楚雄州大理州德宏州迪庆州红河州丽江临沧怒江州普洱曲靖昭通文山西
双版纳玉溪
浙江： 杭州 湖州 嘉兴 金华 丽水 宁波 衢州 绍兴 台州 温州 舟山
华北大区工作报告2
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本工作总结，二是未来一年的工作计划。在本总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）
一、本工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年万/人提高至万/人，直接降低了销售费
用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
华北大区工作报告3
大区经理职责
在当今市场环境急速变化的压力下，身为一方诸侯的分疆大吏，必须时时面对更加激烈的竞争和挑战，比邻客品牌机遇的把握。整个区域的市场开发、渠道管理、人员管理、费用控制等是否卓有成效，决定于大区经理注入的力量和远见。身为沈阳比邻客大区经理，应做好以下几个方面的工作。
一、角色定位
大区经理不仅是企业战略的执行者，更应该是一位出色的战术大师。一位合格的大区经理必须首先明确大区管理的职能及他所扮演的角色和职责。
作为片区的管理者，其管理职能概括为：计划、组织、领导、控制。通俗点说，就是面对重重困境和挑战，带领一支拥有自信、竞争力强及高效的团队，达到并超越你的业绩目标。
二、理解销售管理的流程与模式
销售管理是一个持续进行的流程，逻辑上是一步衔接一步。清楚的控制了每一个步骤，可以让你对整个流程有完整的掌握。销售管理流程大致可分为以下几个步骤：
1、策略和目标
2、人才招聘
3、训练
4、组织
5、薪金管理
6、销售预测
7、激励措施
8、业绩评估
三、首要任务－招聘及培训
招聘是大区经理不可忽略的首要任务。
那么作为招聘，首先要根据公司产品及市场状况，拟定候选人轮廓，然后通过各种渠道寻找优秀应征者，从而根据依据标准选定最佳人选。切忌“宁缺勿滥” “招聘是前提，留人是关键”，留人关键就是通过系统的培训，使员工尽快融入企业、适应工作。其中培训是一个长期、持续的过程，可分为岗前培训、实地辅导、业务会议培训等。
四、销售的渠道管理
作为一个市场的开发者、管理者。首先应根据公司策略及市场现状选择适当的业务通路及销售模式。作为我公司产品的市场开发应采用自建队伍和发展代理“两条腿走路”的模式尽快渗入市场。
接下来是要如何组织这些业务体系，一般边远地区或市场进入困难的区域选择代理商是迅速开发市场的一条捷径。
五、销售预测与目标
“预则立，不预则废”凡事预作计划就会有好的结果。预测和目标可以使你跳脱现在工作，往更远的未来思考。
首先，目标应是一个“切实可行”“可以达到”的目标
另外，采用“由下而上”的销售预测，即由每个人到整个区域。其次，销售预测是一个数字游戏，而切实可行的销售计划是达成上述业绩数字的战术和战略规划。
六、销售人员的管理和激励
1、先行，起带头作用
2、指导，在组织决策后进行指导
3、沟通，同员工之间消除障碍
4、给员工一—使命感和安全感
5、激励，分为精神和物资两方面；满足不同个体不同层次的需求，是最高境界的激励。
七、市场自检
“实践是检验真理的唯一标准”大区经理必须经常巡视自己的市场。当“出巡”不是走马观花，落桥下马时，你将会有意想不到的收获，你会知道你的“每一得、每一失”皆有因缘。
作为一名合格的大区经理，需要多方面素质的修炼。
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