下面是范文网小编收集的企业文化冲突案例及分析共3篇 企业冲突的案例，供大家参阅。
企业文化冲突案例及分析共1
不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。因此，寻找适合自己个人文化的企业就成为人们的孜孜所求。这就意味着企业中的员工，对本企业的文化必然有着一种习惯偏好。新员工进入企业时，学习、感受本企业的文化，并被整合成遵从这种文化，然后再将其传递给后面的职工。如此这般，企业文化就变成了一部习以为常的“内在规则”，并通过员工思想的共鸣，达到了
行为的规范，借助个体的认同感、归属感和工作满意感，达到了群体的统一与和谐。兼并发生后，势必要伴随新文化理念的注入。对原有文化的习惯认同和偏好，必然使人们对新的变化感到无所适从，于是冲突也就不可避免。而两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度[6]。
如果兼并与被兼并两种企业文化的个性相差悬殊，还可能引发激烈的正面冲突。一般来说，兼并企业的个人文化与企业文化整合程度较高，兼并企业希望被兼并企业的成员能够很好地适应自己的文化环境，并对企业兼并后的建设贡献力量。而被兼并企业的每个成员也在寻找适合自己在新的组织中的定位点和文化适应路径。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。但是，企业兼并发生后，如果没有进行很好的文化整合，被兼并的企业员工对企业文化改变的第一反应是迷惑不解，感到无所适从，不知究竟如何遵从新的规则和习惯。随之而来的是紧张、焦虑和不安全感的弥漫，过去所依仗的认同感、归属感消失了，对新的组织的情感又没有建立起来，工作意愿、积极性和对组织的信任度就会大大下降。这时，兼并企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能无法发挥作用，员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间表现出配合不默契、低效率，人际关系松散不和谐，企业的内耗增加，管理成本提高，管理难度加大，文化冲突延伸到了管理冲突，甚至会发展为人员冲突。造成并购企业失败的原因，很大程度上是忽略了企业间基本的文化差异。大多数企业在购并时，对目标公司的财务状况给予充分的重视，但对于维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，最终却因文化冲突，而导致购并失败
五、文化冲突的特征
企业要想正确地对待文化冲突，还必须对文化冲突的特征有所了解。只有了解了文化冲突的特征，才能“对症下药”，进行文化变革，实现企业文化的升华与发展。
非线性。文化冲突是世界各民族之间、本民族内部各派系之间、人与人之间的普遍冲突。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。企业文化冲突也类似于社会文化冲突，冲突是在思维的深处、是精神上的差异所导致的，企业文化冲突的核心是价值观的冲突。
间接性。企业文化冲突除了在特殊情况下表现为直接的管理或经营或人员之间的对抗外，一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，所以企业文化冲突的结果也只有通过较长的历史阶段后才能得到可视的内容，因而，文化冲突具有间接性特征。
持续性。企业文化冲突是文化不断发展的表现，没有企业文化冲突，则企业文化如死水一潭，企业就不会趋于共同的最真实的价值目标。企业文化冲突不像政治冲突、军事冲突、利益冲突那样，随着一方获胜另一方失败或双方和解很快地结束或转化，企业文化冲突似乎是无休无止地进行着，在跨国经营企业中，文化冲突贯穿在整个经营管理过程之中。
渐次性。企业文化冲突起初是表面的、浅层次的，但持续不断的冲突使高势能的文化向低势能的文化中心不断推动、加深，从而使低势能的文化成分得到改变，同时深入进去的高势能文化也会被低势能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的传入改变了我们民族文化的成分，但同时，进入我国的佛教和基督教文化已被我国的文化改造了。企业文化之间的冲突也有类似的情况。
全面性。企业文化包括经营管理思想认识、企业价值观、企业伦理等多种内容在内的一个观念体系，也包括被这个不断发展着的观念体系物化了的和正在物化的一切。因此，企业文化冲突是在企业内部甚至对外部的全面冲突，企业文化冲突不仅是外在的，而且是精神上的；不仅是行为习惯、管理制度上的，而且是价值观念、思维方式各个方面、各个领域里的全面冲突。
内在性。文化是以思想观念为核心的，因此文化的冲突最根本地表现在思想观念的冲突上。心理、情感、思维、行为方式、道德信仰是人与人联系或冲突的内在决定因素，各种文化现象所引起的外在冲突是由于人的内在因素引起的。在企业里的利益冲突、价值冲突、管理冲突、人员冲突等，说到底都是企业文化的冲突。
客观性。管理冲突、生产冲突从某种程度上来讲可以由人控制，但企业文化冲突的规模、程度等是由各方文化的内在生命力及所有相关因素决定的，各种文化冲突积在一起，是任何个人或权威都无法控制的。企业文化始终按照“自身的逻辑”在发展变化，不以人的意志为转移，我们只能够顺应其规律。
自发性。对于企业文化冲突何时开始，何时结束，如何发展变化，人是无法把握的，这一点是从客观性中派生出来的，是由外在客观条件和文化内在因素变化引起的。而企业内的其他冲突，则可以由人决定开始和结束的时间、地点和方式。
交融性。企业文化冲突与企业文化融合始终相互交叉，相伴而行，冲突之中有融合，融合之中仍在冲突，这说明
了企业作为组织文化体的并非绝对界限的文化性质。交融性是文化冲突的一个重要特征，它对促进企业文化的发展具有较大的正面价值，认识文化冲突的交融性对于研究企业经营管理中的文化融合问题有十分重要的意义。
[1]司马云杰，文化价值论—文化价值哲学一，山东人民出版社，1992年版，第185页
[2]窦炎国，当代中国企业伦理文化走向，铁道师范学院学报，1999年第2期
[3](英，海外华人企业家的管理思想，上海三联书店，1993年版，第66页
[4]马仲良，企业文化建设中的文化冲突，中外企业文化1995年02期
[5]王丽娟，企业兼并中的文化冲突及整合，无锡轻工大学学报(社会科学版，2000年第1期
[6]胡军，跨文化管理，暨南大学出版社，1995年版 查看 刘志迎 的所有文章
企业文化冲突案例及分析共2
Crossing Cultures Critical Incident #2
The Pushy Bus Passenger
Peter was happy to run into Hongjun was just Peter’s second week in China and he was still trying to make some friends, so it made him feel good when Hongjun remembered meeting him in the library and even remembered Peter’s time, they ran into each other at the bus asked Peter where he was going and Peter replied he was heading downtown to buy some supplies at the was on his way to meet a friend and although he could’ve taken many buses, he told Peter that he would wait with him and take the same two waited at the stop for quite some time(as some other buses going to Hongjun’s stop came and went)and made small talk—they talked about the weather and how Peter was getting along in his classes and the bus finally came, Hongjun first got on and swiped his card told Peter not to pay, that he had already done seemed a bit confused and then tried to give the one yuan note to refused, but Peter tried grabbed Peter’s hand and held it tightly saying that he didn’t need to pay felt a bit weird and didn’t like Hongjun’s aggressiveness, but he was really shocked by what Hongjun did was only one seat open on the bus and Hongjun offered it to replied that he didn’t want to sit, that he would just again told Peter to sit down, but Peter just shook his head and said he didn’t feel then put his hand on Peter’s shoulder and began to push him into the seat while saying that really he should , not wanting to make a scene on the bus, finally gave in to Hongjun and sat, but he really didn’t want almost seemed scared that Hongjun forced him to , it came to the stop where Hongjun was to get said bye to Peter and Peter replied, but as soon as Hongjun was gone, Peter stood up and took a deep breath, glad that his “friend” had for discussion: ? What actions did Hongjun do that Peter misunderstood? ? What should have Hongjun done? What should have Peter done? ? Whose responsibility was it to know the correct way to act?
企业文化冲突案例及分析共3
海外企业文化冲突的深层次分析
中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。* 企业经济目标和经营目标的不一致
中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。即便在形式上通过合并走向国际化，也在组织目标的内涵上难以实现国际化。由于国企在国内有沉重的社会和政策负担，企业不大可能像市场化程度很高的企业那样专心致志地从事商业活动，经济学理论假定的企业利润最大化目标在中国国有企业身上出现失效现象。也就是说，跨国文化管理冲突在形式上表现为人文的、文化的冲突，但在实质上体现为企业经济目标和经营目标的不一致性。
* 管理制度的差异
管理制度和体系的差异通常影响到跨国企业经营的效率。以德国企业为例子。德国企业受到多方利益群体制约的管理制度闻名于世，这些凝聚了丰富管理经验的制度往往能够在特殊的本土环境下完成其使命。然而，随着国际化进程，这些远渡重洋来到中国的德国企业，比如西门子和大众，却发现，德国强调产品质量和生产程序的管理制度在中国土壤中受到了挑战。日本企业1980年代在美国发展时碰到同样的问题：日本企业的长期就业人事管理体系无法与在华尔街工作具有高智商的、自我为中心的、独立性很强的雇员相融，日本人不得不进行人事管理制度的变革，以求生存。管理制度本身存在着短期、中期、长期的目标，不同的管理目标导致企业在国际化面临不同层次的挑战。中国企业特殊的管理体制、经营体系、治理制度、激励机制大大增加了国际合作中的文化冲突。
* 企业内部文化不一致
何谓国际化？何谓国际化的企业文化？以何种方式建立一个国际化企业的文化？建立国际化企业文化的基础是什么？企业文化在多大程度上应该反映投资国的文化和当地文化？这些都是一个国际化的管理层面临且必须解决的问题。日本企业强调长期目标，美国企业重视短期绩效。美国企业一度很难把美国式的以绩效为本的管理制度，不加修改地移植到日本本土。在美国经营的日本企业也弄不懂如何运用短期绩效，来衡量当地雇员的长期潜力。对中国企业来讲，这样自相矛盾的结局也同样是巨大的挑战。大多数中国企业尚未有一套独特的、能够经得住国际化考验的企业文化体系，无法在很短的时间内在文化层次实现国际化。许多中国企业根本没有内部绩效考核的标准体系。这样的企业走向国际市场，必然会引发复杂的管理文化冲突。日本索尼公司、南韩三星公司和中国台湾宏基公司相对较为成功地把本国文化和国际文化融合一起，它们的经验和教训很值得准备走出国门的中国企业借鉴。
* 领导风格不一致
当代中国企业家的领导风格，可以概括为“势如破竹”或“仁慈的独裁”。许多著名的中国企业家生于上个世纪四五十年代，经历了中国的贫穷和**，往往具有不同寻常的胆识、智慧和毅力。却也因此显露出决策过于武断、专横的劣势，缺乏团队意识和集体决策行为。同时，缺乏情商中的“同理心”（Empathy）,不善于激励他人的热情，挖掘下属的潜力，更不愿意倾听他人的意见。这样的领导风格，无论在哪里都要碰壁。一些著名的中国企业的领导者在欧洲和北美，有时还显出一副“国家干部”的架势。与外国人接触还按照等级划分，不能同等对待。这种领导者是不可能在异国他乡顺利拓展业务的。
* 不同标准的职业经理人素质
国际化的职业经理人素质应该是什么？这不仅仅是企业的问题，更是社会和教育问题。来华经营的跨国公司人力总监经常抱怨，在中国难以招聘到合格的职业经理人。而在供求的另一端，则是北大、清华、中科院等中国顶级学府培养的毕业生一职难求。巨大的不对称，根源就在于对职业经理人素质标准的判断上。中国的教育体制历来把个人学习成绩的比重提得很高，而忽视综合素质的发展。一些中国毕业生通常被认为缺乏与人交往、独立作战、积极主动、眼中有活的能力，尽管具有一定的专业技能，也不能成为跨国公司青睐的职业经理人。在跨国企业，诚信的道德准则被视为最为重要的职业素质。中国企业在这方面重视程度显然不足。
*语言文化导致的交流障碍
中文的用语习惯、表达方式、用词标准，和英文存在着巨大的差异，在语言思维模式上也存在不同。英文现在已成为国际商务活动中最重要的语言。这就要求中国的外派经理在语言文化交流上能够把英文作为主要的交流语言。有些中国大企业的代表出于“派头”的考虑，自己懂英文也要故意带上翻译，自己讲中文。中国学生在国外念书，往往会形成所谓“中国角”，无视环境，大声用中文喧哗，造成不好的国际负面影响。在合资企业，企业经营管理者通常看不懂外国同事的电子邮件，阅读还需要翻译。这些不在同一语言平台上交流的现象，除去时间成本的考虑，更会带来信息的缺失、误解、激发人际关系矛盾并爆发文化冲突。
* 行为举止导致的交流障碍
非语言的交流，即行为举止，也会导致跨国交流中的障碍。中国的商业文化是“要做事，先做人；要做商人，先交朋友”。在不了解这一背景的情况下，一些外国人来到中国，按照本国的行为规范，很难交到知心朋友，获得商业机会。同样，中国人在国外，通常在孤立的小圈子或小楼区内活动，不愿参加当地的社交活动或酒会，驻外商务机构的工作人员有些人三年没交一个当地的朋友，在纽约工作了几年还是出门坐小车，不愿乘坐地铁。这些行为与当地行为势必发生冲突，不会产生良好的商业后果。以索尼、松下、三菱为代表的日本企业在这方面的做法，很值得我们深思。他们的领导者不但自己以讲英文为荣，在日本同事中公开炫耀自己的英文口语能力，还把妻子孩子送往国外高等学府深造，尽快入乡随俗，了解国外的经营理念和风土人情，从而降低管理文化冲突。
* 国际市场中的客户需求差异
不同国度的消费者，需求和心理也有明显的差异。一些外国企业在中国缺乏对中国本土消费环境的敏感性。很多企业采用的全球化经营模式在中国遇到了挫折。如戴尔电脑在美国本土开创性的直销模式，在中国就出现了水土不服的状况。中国消费者的消费理念和需求心理更加传统，讲究“眼见为实”、“货比三家”。在适应中国市场方面，戴尔花费了很大成本。为了适应中国市场，美国雅芳化妆品公司在广东招聘
5000-名雅芳小姐作为营销人员，就是因为中国消费者更偏好人与人、面对面的交流，依靠“个人关系”进行消费选择。中国企业走向国外，也会产生对国外顾客不熟悉的问题。照搬中国的营销模式和中国特有的“渠道”模式，在成熟市场中的作用会大打折扣。因此，企业必须建立有积极性的代理体系，熟悉客户的需求，培养客户的忠诚度。
* 结论：
解决以上八个角度的文化冲突，要求中国的企业家在走出国门之前，必须善于学习研究外国的政治、法律、经济、社会和文化历史和现状。在英文水平、情感商数方面自我提升，特别是提高“同理心”的能力（Empathy），以降低国际间的文化冲突，提高企业间的融合度。在向西方学习的过程中，应该是中体西用还是西体中用，我不加以评价。但我坚持认为，在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，和近百年在西方市场商业竞争中比较成功的公司治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情，又符合国际趋势的管理文化和制度。
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