下面是范文网小编分享的部门人力资源规划3篇(人力资源资源规划内容)，欢迎参阅。
部门人力资源规划1
1． 简述人力资源规划的目的、意义
目的：
① 减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力
资源的利用率
② 为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良
好的工作成效，实现企业整体目标
③ 对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充
分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重
④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作
⑤ 协调不同的人力资源管理计划
意义：
① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划
② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求
③ 有利于人力资源管理活动的有序化
④ 使企业有效地控制人工成本
⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性
⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导
2． 简述企业战略与人力资源规划的关系
企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。
3． 简述人力资源规划制定的典型步骤
① 制定职务编制计划②制定人员配置计划
③ 预测人员需求④确定人员供给计划
⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划
⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策
4.简述人力资源规划的分类
a)按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划
b)按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划
c)按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划
5.简述人力资源规划与组织计划的关系
① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划
2.简述组织结构设计的内容
① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。
② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门
③ 授权：指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权利
④ 管理幅度和管理层次：管理幅度指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数；管
理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数
3.组织结构设计的关键因素有哪些
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化
4.简述岗位分析的操作程序
① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组
（1）确定岗位分析信息的用途
（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来搜集工作
分析信息
（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析
② 调查阶段：通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信
息，来进行实际的岗位分析
（1）编制各种调查问卷和调查提纲
（2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境
（3）对主管人员、承担工作的员工经行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工经行面谈，搜集有关工作的特征及需要的各种信息
③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析
（1）仔细审核、整理获得的各种信息
（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分
（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素
④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范
（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范
（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究
（3）修订工作说明书和工作规范
（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范
（5）形成最终的工作说明书和工作规范
（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善
（7）对岗位分析工作本身经行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工
作提供经验与信息基础
5.组织结构设计的原则包括哪些
① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则
④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则
6.什么是岗位说明书
岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。
1.人力资源规划内部环境有哪些因素
企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素
2.人力资源规划外部环境有哪些因素
政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素
3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容
①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统
④员工管理系统⑤内部监督机制
4.什么是企业文化，由哪几部分构成企业文化指这个企业的社会和心理倾向。
由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面
①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）
③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析
⑤人力资源职位结构分析
1.影响人力资源供给预测的因素有哪些
企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）
企业外部因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业心里偏好、现行的户籍制度也制约企业外部人员的供给
地区性因素：附近地区的人口密度、企业对地区劳动力的需求状况、企业当地的就业水平就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业所在地对人们的吸引力、企业本身对附近地区人们的吸引力、企业当地临时工的供给状况、企业当地的住房交通生活条件
全国性因素：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规政策的影响
2.人力资源需求定性预测有哪些方法
内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单
人员核查法：通过对企业现有人力资源数量、质量、结构以及在各上岗位上的分布
状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜
力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和
岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工
确定职业发展计划与职业通路。
管理人员替代法：通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定
企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及
潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。
马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给
外部预测方法：查阅资料、直接调查相关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析
3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些
短缺：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、技能培训、调宽工作范围
过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员
4.人力资源外部招聘的方法有哪些
网络招聘、媒体广告、校园招聘、中介机构招聘、海外招聘、引荐、求职者自荐
5.当预测企业人力资源供给大于需求时，应采取哪些措施保证人力资源供求平衡
提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员
1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法
作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施
② 有效发现人力资源规划中的缺陷
③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接
④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩
⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息
⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势
评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度
⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系
⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度
⑨ 考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度
⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值
控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性
③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施
方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理
2.如何编制人力资源规划
第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息
第二步：预测人力资源的需求和供给
第三步：按规划需要招聘人力资源
第四步：与其他规划协调
第五步：评估人力资源规划
3.如何建立人力资源信息系统
a组建小组b制定目标c设计系统全景d预测未来需求e确定技术环境f做系统开发预算g编制说明书h企业自己开发或购买i发布需求信息j资料初审k发布项目招标书l评估m测试版本的控制n第二次评估o决策因素p考察案例q第二次演示测试版r再次评估和修改
4.系统开发所应遵循的原则有哪些
①领导参与原则②优化与创新原则③充分利用信息的原则④使用和时效的原则
5.简述人力资源规划的评价的方法
① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度
② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析
③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比
1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系
核心竞争力，又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的相对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合关系：人力资源是企业核心的能力与竞争优势的源泉，因此，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量
2.简述人力资源战略规划的目的和内容
目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用
④ 配合企业发展的需要④降低用人成本
内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划
3.简述人力资源战略规划的制定程序
①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标
③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划
⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案
4.简述人力资源战略规划的作用
① 人力资源战略规划是企业战略的核心
② 人力资源战略规划可提高企业的绩效
③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势
④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用
5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法
① 目标分解法：根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目
标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务
② 目标汇总法：首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法。规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略规划目标。
人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。
企业战略：是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。
企业使命：是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。
企业愿景：具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面；层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南。
组织结构设计：是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
管理幅度：指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
“7S”理论：指企业组织的有效变化，实际是结构、战略、技能、人员、作风、体系和共同价值观之间的关系
企业文化：指这个企业的社会和心理倾向。
人力资源内部环境：包括企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素。人力资源外部环境：包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素。
人力资源结构分析：是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解，人力资源的各项规划才有意义。
人力资源需求预测：指以企业的战略目标、法阵规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和实践等进行估计的活动。
人力资源供给预测：指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源充不来源情况的预测。
外部招聘：指当企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时，就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补企业内的人力资源供给不足。
内部招聘：指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。
人力资源规划的编制：
人力资源规划的执行：
人力资源管理信息系统：是对人力资源信息进行搜集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助企业领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。
人力资源战略规划：广义指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。
核心竞争力：又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
部门人力资源规划2
人力资源部门筹建规划
人力资源管理部门筹建规划
背景:公司是从事贸易型公司向实体公司转型期,人资也是正在筹建中,这是刚刚做的入公司初做,未经领导审阅,先请各位看看,提提意见,再完善一下,另外,还要做公司构架,请各位达人给予小第帮助,先谢过了！
一、什么是人力资源管理
人力资源管理是指结合组织的战略规划，预测组织人力资源需求，并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。
二、人力资源管理经历的几个阶段
人力资源管理在中国的发展大约经历了以下三个阶段：
第一阶段是单纯的人事管理。在这个阶段，人只被单纯在看作档案来管理，对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。
第二个阶段是单纯的人力资源。在这个阶段人力资源被看成资源，还没有到战略的高度；人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、招聘等手段，尽力使员工的工作接近企业的标准要求；并且也通过薪酬与考核设计；调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心，往往更加注重工作结果的输出，不利于开发人员潜在能力。
第三个阶段是人力资源被看成战略的高度。人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性之后，人力资源开发及管理就以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作范围被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。
在大多数民营企业的经营过程中，还是处于第一阶段与第二阶段之间的过渡，但是随着时代及经济的发展，一些民营企业已经认识到人才战略的重要性，对人力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段：以战略定位为核心的人力资源管理。
三、人力资源管理规划 从目前状况来看，公司在原有※※有限公司的基础上成立了※※※公司和※※公司，处于逐步由单纯依靠进出口橡胶的贸易型公司，向贸易以实体产业为依托，实体产业促进贸易做大做强的互相拉动，多产业共同发展的实体产业型公司的转型期。以往的单纯针对进出口贸易所设立的管理制度，已经不能再统管所有公司架构，在各项政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，还没有形成政策层面上的统一。因此，新的公司管理机制亟待出台。在这样的背景环境下开展人力资源管理方面的工作，属于公司在人力资源管理方面的初创期，作为民营企业，机动灵活是我们的优势，我们可以结合自身情况，借鉴相关企业在这方面的管理经验，从以下几个方面开展：
（一）人力资源管理与企业的战略定位
1、参与企业战略的形成过程：在企业战略形成过程中,人力资源部门应了解整个公司的发展情况，从人力资源角度考虑实现这些战略目标的具体计划，需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。同时还掌握潜在的劳动力短缺、竞争对手情况、政府法规等等。充分掌握战略信息，人力资源部门紧紧围绕战略目标制定行动计划，使现有人力资源能够适应新的战略规划。
2、参与战略的执行过程：通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践能够强化和支持企业经营活动，从而对企业的盈利性、相关利益方满意度改善以及其他经营目标做出贡献，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
（二）、人力资源管理运用过程
在以战略定位为核心的人力资源管理中，一般会采用到的手段主要有：组织结构与管理制度的设计、管理层次的划分、人才招聘与储备、人员发展计划、绩效管理体系的建设、薪酬系统设计。目的是关注企业未来、配合战略的实现。
1、组织结构与管理制度的建立：企业战略的变革会导致组织结构的改变。当企业改变战略时，原有组织结构与管理制度就不再适合公司。这时就要求调整现有的组织结构与管理制度，使其服从于战略的需要。战略定位的人力资源管理需要正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式，并制定出相应的管理制度。
从管理角度来看，公司现在处于一种初级的扁平化管理模式，这种管理模式的优势在于公司领导可以深入了解公司内部发展状况，直接领导各部门开展业务，可以将决策快速贯彻下去，并且各部门的各种反馈意见直接反馈到领导处，减少中间环节，节省时间；但是，这种管理模式在初级阶段也不可避免的存在一定的局限性，这种局限性也严重制约了公司的发展进度，比如：公司老总成为所有事情的决策者，这样一来，致使老总要参与处理公司所有决策之中，所有事情都要亲自处理，成为“一言堂”、“一枝笔”，这样一来会导致各部门对公司老总的依赖性增加，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模扩大之后，企业存在的方方面面的问题，致使老总在各项问题的处理上，由于精力分散，并且自身分析问题存在着一定的局限性，不可避免的出现决策上的失误，长此以往下去导致公司老总疲惫不堪，企业运转不畅。
将分权与集权较好地融合，是初级阶段的扁平化管理走向成熟的必经之路，是解决各项问题的前提和基础。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。
人力资源部对各个部门的人员定岗情况以及人员招聘情况要留档备案，所有部门的人员的入职与离职都要由人力资源部统一安排，一方面有利于人力资源部了解各部门的职位情况，以便于更进一步的制定人员定编、岗位职责、任职标准等各项规章制度，另一方面，公司老总便于了解各部门的人员状况，各部门领导的岗位职责，以及在以后对各部门领导及下属进行绩效考核，各部门的阶段性总结，部门领导的述职过程中，掌握第一手资料，增强了公司老总的话语权。这样将权力下放与集中较好的融合在一起，就会使决策和管理的效率提高，决策权和管理权各司其责，相得益彰，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。
2、管理层次的划分：组织结构设计的同时，将会同时涉及到内部管理层次如何划分，责权利如何匹配，以及与之相对应的不同层次、不同岗位都有什么样的工作任务，其任职条件。这样的工作任务的确认是将战略分解的过程，反向来说，工作任务的完成也能够实现战略的达成。并且工作任务的设计也确保了，面临不同的工作任务，寻找与之匹配的人员的可能性。在确认了不同的工作任务之后，人力资源管理工作就能梳理出这样的工作任务都需要什么样的人员才能完成。
3、人员招聘与人才储备：人力资源部根据企业的发展战略，汇总各部门的人员需求，安排时间实施对所需人员的招聘，并做好对人才的储备工作。⑴人员招聘：
公司由贸易型向实业型转变过程中，人才招聘由单一型向复合型转变，多工种人才的招聘由各部门独立负责，使招聘变得重复，耗费大量的人力、物力、财力，人力资源部的出现，将各用工部门提出岗位人员需求、任职条件等汇总后，由人力资源部集中统一安排招聘、面试、培训、试用，部门认可后，由人力资源部签订劳动合同，并在人力资源部留档备案，相反，员工离职，在员工提出离职意向后，由部门报到人力资源部，通知是否还有人员需求，以便人力资源部及时组织招聘，同时，由人力资源部开出离职单，离职人员持有离职单在相关部门（涉及到办公用品的部门，比如：微机管理部门、财务部门有无借款、图书阅览室图书借阅情况等）办理完所有手续后，最后在人力资源部备案离职。这样集中统一管理，使招聘时间缩短，员工离职过程中会通知各相关部门，以便更好的做好相关事情的交接工作，不至于在某位员工离职后对工作造成影响，这样做，使招聘各项费用减少，员工离职对工作影响降到最低，并有利于各种资源的整合。⑵人才储备
随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才储备正越来越受到企业管理层的重视。人才储备的战略，首先体现在在职储备的人力中，不断发现和培养企业内部人才，在企业内部开展生产知识竞赛，生产大比武等，这样既能加强员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才，还为在职员工提供进修学习的机会，提高其学历层次，还体现在招聘中的人才储备，制定长远的规划，逐步优化人才结构，招聘工作的目的不仅只是简单的满足企业现有的人才空缺的需求，更应能满足企业未来发展中的需求，以备企业可拥有随时可供调用的人才储备，以满足企业发展中的不时之需。为公司的持续发展提供强有力的支撑，为公司的长期持续发展储备丰富的人力资源。人才储备一般分为三个途径，一是内部培养，二是招聘，三是培训。
4、人员培训
人员的培训主要包括：认知培训、职业培训、技能培训三个方面的课程。⑴认知培训
主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，比如带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，安排座谈交流，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解，从而尽快找准自己的企业中的定位，更快的融入企业文化，从社会人变成公司人。⑵职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式主要根据企业实际情况，开展企业内训或者参加外部机构的相关培训均可，需要注意的是职业培训的形式尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。⑶技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。
技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。
最后，补充说明一点：新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。
5、绩效管理体系的建设：绩效管理体系与报酬体系是根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求来制定的，其作用在于推动企业文化发展，激发员工，提高工作满意度，可以为企业对员工的要求起到指引作用。通过解析什么行为是企业需要的，企业给什么样的人更多的报酬，以及以什么方式进行激励都决定着员工最终实际选择的行为，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能。在将企业的发展与员工的发展结合之后，与员工共同设计职业生涯发展计划，并系统性地实施，成为员工的合作伙伴。
6、薪酬体系的设计
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。⑴基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。⑵奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。⑶津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。⑷福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。⑸保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分，灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
7、激励机制的建立
激励机制实际上就是营造一种积极的团队文化，也就是说公司管理者如何针对不同员工、不同情况给与其不同的激励，以使其精神振作，发挥最大潜能为公司效力，好的激励方式往往会使员工表现出高昂的斗志和良好的团队作战状态。一个以人为本的企业文化中，激励的方式是多样化但又因人而异的，若它作为单一形式表现就不能真正起到激发员工斗志的作用，这主要看管理者如何来运用激励艺术，从而形成公司的制度来执行，而公司的激励制度不是用一两个行动就能建立的，好的激励机制能形成公司良好的企业文化，这种企业文化是公司管理层与员工在平时工作和学习的点滴中形成的。
激励最有效的途径就是满足员工的需求，从而使其心甘情愿为公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。对员工家人的照顾、举办娱乐活动、培训及帮助员工做职业规划都是企业的一种激励制度，它更多的是从员工的被理解、被尊重、社交及对生活的满足等新生需求出发。领导在这些方面也要根据实际情况、员工的不同性格做出相应对策，给予适当的正确的激励。
在激励机制方面，根据公司目前情况，主要从亲情化管理方面、文体娱乐活动方面、员工培训方面、帮助员工做职业规划、签订劳动合同、合理化建议奖励、竞争上岗机制、公司优秀员工评选八个方面考虑。⑴在亲情化管理方面：对家里特别困难的员工，可以给予经济补助；对成绩特别突出的员工，可以帮他解决子女上学及家里其他人员的工作等问题；另外我们也可以在每年的探亲假、员工家属探访等方面做好激励工作，让员工体会到公司的人性化。领导也可以采取不同方式来关心员工，可以适时问候员工家人，在一些会餐时邀请员工家属一同出席等。⑵在文体娱乐方面：企业可以定期组织各种类型的文体娱乐活动，公司领导给与支持并积极参与，让更多员工融入到集体中，加强沟通。可买些小礼品，用礼品去犒劳员工，使他们感受企业文化。一件小礼品虽然价钱并不高，但却能让员工从中体会到公司的人文关怀。⑶在员工培训方面：公司可以通过培训来帮助员工增长业务、管理、交际等方面的知识，同时也能通过培训来稳定人心，激发员工的潜能。如我们可以通过培训来让员工摆正浮躁心态，鼓励他们的献身精神及竞争意识，这些都可以刺激他们努力工作。⑷在帮助员工做职业规划方面：员工进入公司就为员工安排一个与其性格相匹配的职务。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。但公司还应为每个员工设定具体而恰当的目标。有了目标，便会激励员工更加努力地去完成，但目标不能不切实际，也不能太简单，应该是富有挑战性但又是他们通过努力能完成的。公司还应该对完成这些阶段性目标的员工进行一定奖励，再设定新的目标。通过适当奖励使他们的意识正强化，不断向前发展，从而一步步迈向更高的目标。⑸在签订劳动合同方面：随着公司的发展壮大，根据员工在工作过程中的表现，公司会阶段性的与工作表现突出、做出突出贡献的员工签订三年劳动合同（暂定），负责为其缴纳“三险”，并作为晋升条件优先考虑。⑹在合理化建议奖励方面：合理化建议的奖励（更适合工厂），通过员工在各自工作过程中，发现在某个工作环节存在缺陷或者有更好的建议，可以反映到车间主任或相关部门领导处，由部门对其建议审核，凡被部门采纳，会给予不同程度物质奖励或者奖金（事先行文通知），最后，部门将受奖人员及奖励额度报给人力资源部，由人力资源部集中给予文字性表扬，并报予财务部进行奖金统一支付，最后在公司所办内刊上进行宣传。⑺在竞争上岗机制方面：竞争上岗机制，通过公开招聘的方式，招聘部门内部管理能力强的员工走上管理岗位，由于熟知内部情况，这种管理人员会很快找准部门运转不畅的症结所在，有针对性的开展工作，解决问题也相对应的要比对外招聘的管理人员要快，而且也激励了部门内部员工在工作上的积极性。⑻在公司优秀员工评选方面：评选公司优秀员工，部门优秀员工，公司可每年评选定额公司优秀员工和部门优秀员工，参加公司统一安排的旅游活动。
除以上八个方面外，公司对员工的激励政策还有很多。但领导奖励机制一定要公平，不然再诱人的奖励都会引起员工的不满。同时领导还要学会针对不同员工进行不同奖励，因为人的需求不同，有些人希望得到更高的工资，但有些人或许更在乎工资以外的激励。但不管以什么方式，领导都应该记住这句话：“小怨不赦，则大怨必生；小功不赏，则大功不立。”
8、企业文化的建立
企业文化的核心是企业“家”的观念，企业通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任、团结，使之产生亲近感、信任感、归属感，实现文化的认同和融合，使组织有一种巨大的向心力和凝聚力。努力营造和谐的人际环境，加强员工的交流，提倡团队精神，正确处理好个人与个人、个人与团队的关系，积极开展各项友谊活动，不断增强企业的凝聚力，避免员工之间的过度竞争，真正使员工感受到和谐轻松的人际关系氛围，增强员工的归属感。真正关心员工的工作、生活，努力帮助有困难的员工排忧解难，倾听他们的心声，尽最大力量满足他们的各方面的迫切需要，加强管理者同员工之间的合作与交流。
增强内在的凝聚力，实行情感投入，施以爱心管理，增强人才对企业的感情，同时为人才发展提供良好的条件与足够的空间，让员工真正感受到一种归属感，从而努力地工作，发挥自己的聪明才智，真正做到“感情留人，事业留人”，最终实现企业组织的既定目标。
四、人力资源具体实施过程中的难点
1、企业从上至下真正建立现代人力资源的理念。可以想象，没有企业高层的重视，仅凭人力资源管理人员的力量，绝对不能参与企业战略的规划；同样，有了企业高层重视，而普通员工的认识没有进行转变，不能配合完成人力资源管理的许多工作的话，人力资源管理也无法达到配合企业战略目标达成的目的。
2、人力资源管理工作不能一蹴而就，它是一个长期的潜移默化的过程。企业都希望人尽其才，物尽其用的理想状态，但领导必须认识到，企业现有的人员、观念的转变是需要过程的，而且从管理上来说，没有最好，只有最适合的理念在公司里得到运用。
随着市场变化的加快、行业竞争的加剧，企业经营压力也随之增加，任何企业管理者面临这种生存压力都必须加强对未来环境变化的预测和对现存企业状况的把握，从而形成企业发展方向的规划，也就是企业的发展战略。同时，因为人力资源是是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终，并对每一个环节的系统的控制起决定作用的因素，所以人力资源管理体系对战略的实现起到关键的作用.
部门人力资源规划3
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
（1、企业发展战略和经营规划的基础
2、供给和需求进行预测；采取措施实现供需平衡
3、数量和质量）HR战略规划离不开企业的战略
二、人力资源规划的分类
时间跨度：长期规划、中期规划和短期规划
规划的层次：一是总体规划，二是业务规划
是否独立：独立的人力资源规划和从属的人力资源规划
三、人力资源规划的内容
人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（最主要的内容就是人力资源供给和需求的情况）
业务规划：1 ．人员补充计划2 ．人员配备计划3 ．员工培训计划．员工晋升计划5 ．绩效评佑计划6 ．薪酬激励计划7 ．员工职业发展计划 作用：
（一）有助于企业发展战略的制定
（二）有助于企业保持人员情况的稳定
（三）有助于企业降低人工成本的开支
（四）有助于满足员工需求和调动员工的积极性
（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
员工招聘：当人力资源规划预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。
员工配置（晋升、调动和降职）员工配置进行内部的人力资源供给，在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。
绩效考核：人员需供预测的基础，通过对员工工作业绩及态度能力的评价，进行相应职位调整，；同时，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人适合具体的职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。
薪酬管理：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。
员工培训： 供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。
员工解聘：在长期内，如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。
程序：
（一）人力资源规划的准备阶段．内部人力资源环境的信息．外部人力资源环境的信息．现有人力资源的信息
（二）人力资源供求预测阶段
（三）人力资源规划制定阶段
（四）人力资源规划实施阶段
（五）人力资源规划评估阶段
六、人员编制规划技术
自下而上的编制规划方法1——职责分析法_自下而上，分类汇总二维因素：重要性、工作量饱和度
自下而上的编制规划方法2——人员效率法
确定人均劳动定额-确定工作总量-测算人员编制数量-人员编制的统筹与优化-人员编制的确定（使用前提是有明确的工作量和人均劳动定额，可以作为业务流程分析法的基础。）
自上而下的编制规划方法1——标杆对照法
自上而下的编制规划方法2——业务分析法
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制 自上而下的编制规划方法3——流程分析法
业务流程分析法是在工作效率法的基础上，根据业务流程衔接及服务支持关系，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例-自上而下，逐级分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数。
影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。
七、现有人力资源情况分析
现有企业资料和员工个人资料的整理
（一）现有企业资料（包括公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。）
（二）现有员工的个人资料（包括员工的基本情况、年龄、性别、籍贯等；员工工作情况，工作时间、用工方式等；员工技术与能力，受教育状况、培训经历、资格证明、工作经验等）。
员工年龄结构分析
(l）计算平均年龄。
(2）按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构
(3）可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来
员工素质分析
（一）员工的知识技能水平
（二）员工的思想素质和企业文化价值观
（三）员工群体的知识技能层次结构
冗员情况和员工队伍稳定状况分析
（一）问题主要表现为：
一是人力资源的短缺；
二是人力资源的过剩和浪费；
三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。
(二）员工队伍稳定状况分析
考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。
八、人力资源需求预测
一、人力资源需求的分析
（一）企业外部因素
通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。
（二）企业内部因素
(l）企业规模的变化。(2）企业经营方向的变化。
(3）企业技术与管理的变化。(4）人员流动比率。(5）职位的工作量。
二、人力资源需求预侧的方法
（一）经验预测法
（二）德尔菲法
德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。
（三）趋势预测法
趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。（局限性大，辅助方法，多适用那些经营稳定的企业）
（四）回归预测法
根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系
（五）比率预测法
根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。
三、人力资源供给预测
（一）、人力资源供给的分析．人力资源外部供给的分析
外部劳动力市场的状况、就业意识、企业的吸引力．人力资源内部供给的分析
组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断。
二、人力资源供给的预测方法
（一）马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。
（二）技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。
（三）人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。
（四）人力资源“水池”模型
未来的供给量＝现有的人员数量＋流人人员的数量一流出人员的数量。
三、人力资源供需的平衡
（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配
（二）供给大于需求
（三）供给小于需求
第五节 人力资源规划的制定及评价
一、人力资源规划的制定．编写人员配置计划．预测人员需求．制定人员供给计划．制定培训计划．编写人力资源费用的预算．编写人力资源政策调整计划
二、人力资源规划的评估
(l）通过审核与评估，听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见。(2）管理者必须严格审核和控制人力资源成本。
(3）调整有关人力资源项目及其预算。
三、人力资源规划的反馈
通过反馈，了解原规划的不足，对规划进行动态跟踪与修改，使其更符合实际，更好促进组织目标实现。
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