下面是范文网小编整理的营销渠道冲突、、、旅游业3篇，以供借鉴。
营销渠道冲突、、、旅游业1
一）渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。二）窜货的原因和控制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的原因主要由以下几点：
①规划不合理： “本不正源不清”，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。
⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。
2）控制窜货常规技巧
①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。
④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。⑤合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。
三）工业产品渠道窜货的特点和解决 工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多（但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象），厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个： ①厂家直销 ②区域总代理 ③区域经销
④区域总代理+分销 ⑤区域经销+分销 ⑥加盟连锁 ⑦专卖特许
从厂家直接进货价格不一定低的原因：
不论哪种渠道，厂家首先要保护自己的利益：保护自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样保护了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品；另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己打败。
出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益，你就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。
如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。这就形成了钱多就有竞争力的现象！
最好的办法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。
如果货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店附近的批发市场拿货，如果货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。
拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样？还是才赚20块，但如果你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样？你卖一件的利润是成倍的涨，并且好的衣服还能卖出你的信誉，就像 HYDROGEN服装 品牌，只要穿得好了，他就会一直买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣传。
现在的时代最好是找个牌子货比较好，优势：
一、利润空间大。
二、批发数量小。
三、质量有保证。
两种避免渠道冲突的策略： 多点多仓联合配送策略
目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。
渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。
上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者在网站上购买商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。
要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。
京东案例：
在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食”一开始不得不到处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最后由厂家指定经销商以优惠价格给京东供货，并提供售后保障。前提是，京东不能再到处串货，接收厂家的业务指导，打击互联网串货。
现在，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。
接下来，刘强东要解决的是物流问题。由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，未来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小成本。现在，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。
虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者喜欢，厂家就没法停止供货。更重要的是，刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。这让厂商们开始喜欢上了京东这个“小情人”。
从成本上来说，京东显然比国美苏宁更有优势。“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。”京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。
几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。
与京东作为综合类网上购物商城——涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C（计算机、通讯和消费电子）产品的销售。
为了满足追求“眼见为实”的客户需求，王治全在全国多个城市开辟体验中心，并设立仓库备货，只要是网站上在售的商品，用户随时可以上门验货自提。
为什么昂贵的电器可以在网上出售，而且竟然很受消费者欢迎？ “最根本的原因还是消费者意识的转变，在这方面，淘宝网功不可没，它教育和培养了用户群。”王治全说。他分析说，低价是网店受欢迎的另一个原因。所以，尽管国美、苏宁已设有网店，但其销售价格要和线下卖场保持相对一致，比京东和世纪电器网的同类
产
品
价
格
依
然
要
高。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿
17、学习永远不晚。——高尔基
18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子
20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根
营销渠道冲突、、、旅游业2
渠道冲突理论及窜货现象对策分析
唐江波
（江西财经大学工商管理学院市场营销专业）
摘要：本文先回顾了渠道冲突的定义，提出了渠道冲突的几种类型，并对其产生原因进行了详细的分析，重点阐述了渠道冲突中的典型冲突—窜货现象，在此分析基础之上提出了详尽的解决方案以及应对策略。
关键词：渠道冲突；窜货现象；应对策略
引言：在竞争激烈的市场环境下，渠道成员内都在打产品战，价格战，促销战，随着竞争的加剧，各大厂商正逐步将重点倾向最后一个p，即打渠道战。但在渠道中难免会碰上渠道之间的冲突，渠道冲突不可避免，只能去预防，可见渠道冲突的应对是如此的重要。
1.渠道冲突的定义
Etgar（1979）认为渠道冲突是指：一个渠道成员正在阻挠或者干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。
Mack＆ Snyder 研究认为“冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员行为阻碍其目标达成的情形”。而Pondy指出：所谓冲突不仅限于行为上发生的抗拒、摩擦，而且包括思想上观念上的抵触，都可谓之冲突。
2.渠道冲突的类型
根据考察的角度不同，渠道冲突往往会有不同的分类，在此按照分销渠道的不同层次将渠道冲突分为以下三种。
横向渠道冲突
渠道中同一层次的渠道成员发生的冲突，最常见的是渠道之间的窜货。在激烈的市场竞争中各级经销商为了能够更有效的增加自己的销量，追逐经济利益，往往在满足自己所在区域销售的同时，选择跨区销售。这时候窜货现象就发生了。比如省级经销商与同一厂家的其他升级经销商窜货乱价，争夺下游客户，这样容易导致渠道价格混乱，破坏厂家所制定的渠道价格政策，导致渠道体系重创。纵向渠道冲突
指经销商与渠道上游的厂商或者下游的客户（二级批发商或者零售商）之间的冲突。具体有以下几种表现：在市场秩序维护和市场推广执行中，双方的责任
和利益失衡；与厂家在代理区域划分和销售政策等问题上发生冲突；在应收账款，配送服务和库存处理上与下游客户发生冲突。
多渠道的冲突
这是在厂商建立了两条或者多条的渠道中出现的问题。该冲突发生在不同的渠道之间。比如随着电子商务的发展，越来越多的以商铺都进行了在线销售，打破了传统分销的观念，进入在线营销。但是，在产品品类相同，并没有进行不同的细分市场的情况下，由于价格的不一致，导致在线销售与传统分销发生冲突。
3.渠道冲突的原因分析
渠道成员之间冲突发生的原因多种多样，归结起来主要有以下三个方面：一是目标不相容，二是归属差异，三是对现实认知的差异。
目标不相容
一般来说，渠道中的成员为了提高自己的效率或者节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但是在如何达到整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有自己的主张和要求，渠道成员根据自身的利益需求，提出了不同的要求，这就导致了渠道成员间个体目标不相容，从而冲突也在所难免。
解决这种因个体目标不同而产生冲突，最好就是能够设计出一份高效而且有效的合同。通过法律的作用来约束各方，统一和平衡各成员间的目标，并使各成员的行为符合彼此的目标要求。
归属差异
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异如若处理不当，也会导致冲突的产生。
（1）目标顾客的归属差异和矛盾
目标顾客是渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象，拥有目标顾客意味着拥有销售机会，在渠道运作过程中，渠道成员往往会为了争夺目标顾客而发生冲突。
解决这种冲突的有效办法就是对目标市场进行细分，将各渠道成员进入不同的细分市场。
（2）销售区域的归属差异和矛盾
销售区域的划分使渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲
突，这个问题的本质是渠道成员在经销制造商的品牌时能否获得足够的销售额和利润。同样的，公司的销售组织内部也面临着这个问题。
解决这个问题唯一的方法就是精确而又合理的划分销售区域以便让现有的销售商即使在品牌内竞争加剧的情况下也有机会去发展自己。
（3）渠道分工的差异和矛盾
一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到精简的目的。比如在眼镜行业，一些公司就要求眼镜专卖店提供视力校准服务。渠道分工的差异和矛盾往往因为不符合公平原理而产生。
解决这方面的冲突的重要方法就是对渠道成员进行正确的角色定位并给与公平的待遇。
（4）技术的差异和矛盾
这里的“技术”不仅仅指硬件和软件的应用，还包括运用于投入、转化、产出的整个过程的技术（比如营销技术）。问题是渠道成员对技术的理解、掌握和运用情况是不相同的。以营销技术为例，零售商和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的后勤保障和人力资源管理方面的工作；制造商注重的是体现其营销导向的战略层面的行为，而对一些耗费精力的，琐碎的经营细节不大在意。这样，普遍存在于渠道成员之间的对营销战略、战术的理解，掌握能力上的巨大差异，就会产生渠道之间的冲突。
对现实认知的差异
对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法存在分歧。渠道成员对现实的认知差异主要包括：对现实事件当前状况的了解、对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认知情况以及对目标与价值观念的理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于先前的经验以及获取信息的数量和质量。
对于现实认知产生的冲突，最好的解决办法就是加强和改善沟通。通过有效的沟通，协调对现实的了解和看法，以促进彼此的观点达成一致。
4.典型的渠道冲突——窜货问题的解决方案
窜货问题是横向渠道冲突的一种，也是该类型冲突的主要表现，下面就该问题的解决，从以下几个方面提出自己的应对策略。
产品策略
（1）产品代码制。
产品代码制就是通过现代高速发展的通讯技术和电脑技术，在产品出库、流通到经销渠道等各个环节中，对编码进行销售区域，真假等信息的加载和记录，并通过技术手段，追踪产品上的编码，监控产品的流动，对窜货现象进行适时的监控。一旦出现了窜货的现象，产品的代码就能够很快的查出货源。这样一来，就会对一些有打算窜货的经销商形成巨大的心理压力，使他们意识到一旦窜货就很容易被发现，不要因为一时的经济利益驱使而导致长远利益的丢失，从而减少了窜货现象的发生。
(2)产品包装区域差异化
产品包装区域差异化就是指在不同的销售区域设计不同的包装。一来可以满足各区域促销政策的需要，二来可以减少窜货现象的发生。通过对产品不同的外包装的识别，在一定程度上可以减少窜货现象的发生。
价格策略
(1)统一的价格
严格遵循市场价值规律，制定出严格的全国统一零售价，消除窜货现象发生的物质基础，但与此同时应该保证各层级经销商足够的利润空间，统一价格可以从根源上杜绝窜货现象的发生。众所周知，各地产品的价格在不同的销售区域由于跨区销售，厂商对各地的促销政策的不同导致价格不统一，为了清除窜货发生的物质基础，厂商很有必要实行统一的全国零售价，由于各地运输费用的不同，为避免各地区的经销商产品成本的不同，可以由厂商负责运输，并承担其费用。
(2)制定完善、公正的价格体系
紊乱不健全的价格体系是窜货现象发生的原因之一。一些厂家在制定价格策略的时候，对不同级别的分销商零售商，根据其对产品的销售量进行不同程度的促销，这导致价格体系遭到破坏。企业制定价格时，应该将销售网络内部的经销商分为各种级别，并对各级别的经销商分别制定出厂价，批发价，团体批发价以及零售价等等，在确保销售网络内部成员都有足够的利润空间的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一个层级的利润空间，以防止某个环节出现窜货现象。
渠道政策
(1)科学布局合理的销售区域。
窜货发生的原因之一就是产品市场在各个地区之间发育程度不一，市场饱和程度差异，以及经销商的经销能力等等不同。为此，应该合理划分销售区域，保持
在每一个区域之间经销商的密度合理，防止过度竞争，实行经销商区域专卖或者产品专卖保持经销体系的布局合理以及均衡。在此同时，还需要制定科学的销售计划，创造良好的销售环境，处理好供求关系。
(2)实行专营专卖制度，完善专营政策。
关键是法律手续的完备。厂商在制定专营政策的时候，要对夸区域销售作出明确的规定，制定相应的政策来约束其行为，并使其形成法律效应。
促销政策
(1)规范的奖励措施
奖励措施应当充分考虑合理的促销目标，适度的奖励措施，促销时间的控制，以及严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动在有控的范围之内进行。
(2)服务或者售后服务。
厂商可以通过服务套住最终消费者，在一定程度上还可以防止窜货。比如：空调只有在安装之后才能为顾客提供实用价值，一些复杂的家用电器系统要经过服务半径内的经销商才能够提供专业的服务，而窜货仅仅是产品的柳丁，并不能够为客户提供完整的商品使用价值，在这种情况下，厂商可以通过服务手段来控制区域间窜货现象的发生。
此外，厂商还可以通过建立科学的渠道系统，注重结果的考核以及严厉的处罚措施等等来减少窜货现象的发生。
结语：总之，厂商不能够消除渠道冲突，渠道冲突在整个销售的过程中随时可见，随处可见，厂商只能去想办法减少或者避免不应该发生的冲突，在此同时，应该对渠道冲突的发生做好预防，以不变应万变。
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营销渠道冲突、、、旅游业3
渠道冲突及案例分析
在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：
角色对立
角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。
感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。
期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。
决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
目标不一致 以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。
传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。
案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其
二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。
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