下面是范文网小编整理的如何做好大区经理3篇(怎么做好大区经理)，欢迎参阅。
如何做好大区经理1
销售总结大体框架：
1、销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据,把握市场机遇”的能力。
1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。
2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
2、渠道客户分析。通过对渠道客户分析说话，做到渠道客户“在我心中”，体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的能力。
1）区域总体渠道客户分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，知道你的渠道客户在哪里，质量如何？
2）管辖省级渠道客户分析：通过管辖省级渠道客户分析，能够指导省级经理做好渠道客户拓展与管理。
3）重点渠道客户分析：80/20法则，重点支持建设战略合作客户。
4）二级渠道客户分析：分析二级渠道客户，目的是考虑他们的营运结果与质量，以便提升或新开发二级渠道客户。
5）市场空白区域分析：如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
3、终端建设分析。通过终端建设的“信息”分析, 能够反映你对终端的精耕细作，体现你“运用零售市场数据交流，科学分析决策终端”的能力。
1）终端产品货架占有率分析：销售卖场是企业品牌传播的阵地，而货架陈列则是产品卖场终端“生动化”工作的重要表现方式。
2）终端产品铺货率分析：铺货率是终端该产品存在与否的重点指标,直接决消费者能否购买到此产品,影响产品市场占有份额（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。
3）产品销售占有率分析：批发环节的销售量仅体现企业销售情况,而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。
4、销售费用分析。一般由财务经理协助做好分析。
1）总体销售目标与销售费用分析（图表化）。
2）终端建设费用分析（图表化）。
3）广告费用分析（图表化）。
4）人员费用分析（图表化）。
5、经营管理工作总结。这个是基本工作，比较烦琐，但必须认真仔细做好。
1）营销会议管理。
2）销售团队管理。
3）销售团队培训管理。
二、销售计划大体框架：
“销售计划”一般是在“销售总结”的基础上，对未来一段时间一个区域的销售工作进行谋划，真正体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的目的。因此，销售计划带有明显的“目标性、策略性、系统性、超前性”。
1、销售目标与分解（调整）。根据计划时间内区域销售大目标，分解为具体的、数据化的小目标。如按照区域、渠道、品牌、品类、时间、客户进行分解。
2、品牌、产品规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域品牌、产品的渠道定位与产品销售组合。
3、渠道客户建设规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域渠道客户建设规划（调整或者新开）。
4、终端建设规划。终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。
5、广告、促销计划。拟制品牌推广规划，促销推广活动、广告宣传、公关活动等来计划。
6、经营管理工作规划。
7、销售费用预算。分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
企业开展“销售总结、计划”的目的是系统全面了解掌握各区域及市场整体状况、市场运作情况，挖掘存在的问题，然后有的放矢地提出下一个销售时间段的营销工作规划，保障企业营销工作稳健可持续性发展。而对于大区经理，在销售总结“过堂”时应该深刻自省，积极主动专业的总结分析你的市场，反映你的经营与管理能力；而在销售计划上，更应该在你的总结上将销售计划做到具有“目标性、策略性、系统性、超前性”，体现出一个大区经理“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的雄韬伟略。
总结的是销售，计划的是市场，但更是总结你自己，规划你人生！
如何做好大区经理2
做好大区经理的几点体会
大区经理是公司销售部门的一个重要岗位，他们参与制定组织目标并领导管理区域营销组织，主要负责所辖区内：下属人员的日常工作管理，区域代理商销售工作的管理、协调及相关支持，区域市场动态的调研、开发、规划等。在公司内部，大区经理是片区经理的管理者和领导者，是公司领导的臂膀；在企业和市场之间，大区经理是一座桥梁，连接着企业和市场，传递彼此之间的信息。因此，大区经理这个岗位对企业、对高管、对基层员工、对市场、对客户责任巨大。
在多年的工作实践中，我认为要做一个优秀的大区经理，必须处理好“四个关系”、当好“四个角色”：
首先，处理好四个关系。某种程度上讲，大区经理实际上就是自己区域的总经理，但是定位应该是有别于总经理。他的眼里应该牢牢把握和处理好四个方面的关系。
对上，应该处理好和公司老板及总部各部门的关系。做好领导的沟通工作，领悟上级的工作意图，有计划有步骤的执行，这是工作开展的起点。
除了理解上级制定的发展战略，有计划有步骤的执行公司营销计划外，还应站在老板的角度看待一些问题。现在一般而言，公司批给各大区的费用一般是按照比例发放的，大区经理往往觉得费用占比非常的少，有时会觉得“吃亏“。其实，这些看法是不全面的。这些销售费用表面上看，占比确实不多，可是公司对产品品牌的投入、服务的投入、学术上的投入、车间改造的投入、人力资源上的投入，还有一些政策层面上的投入以及一些新老客户的隐性投入和维持也非常的多.不当家不知道“财迷油盐贵”，不算不知道，这些投入都是惊人的数字。而大区经理所取得的业绩也是离不开这些隐性支持的。因此，大区经理不能过于简单的看待这些比例数字，而是要站在老板的角度来看待这些问题，用好公司的每一分投入。
对下，作为团队的领导，同样要换位思考为下属着想，特别是在分配公司资源的时候，一定要保持和下属良好的沟通关系。在公司既定的规章制度下，针对不同人用不同的沟通方式来管理，达到“无人情制度、人情化执行”，才能得到下属的拥护，才能顺利开展销售工作。总的来说，“关心、支持、指导、帮助”是大区经理对下主要的工作原则。
向左，是对经销商。如何恰当的身份进入经销商的视野里，将公司的政策落实到经销商的销售工作中，主要是和经销商做好团队沟通为主。在经销商面前除做好公司的“布道者”以外，还要学会作为经销商顾问的角色，能为其提供良好的建设性建议。如，运营管理、成本控制、经营品种的结构配置等。这是获得认可的基础，最后也许还能成为朋友。这是大区经理的立足之本。
向右，是处理好同级大区的关系。大区经理之间的关系，有市场上的关系和公司内部的关系。市场上的关系主要表现为市场冲窜货，将直接影响大区业绩和市场管理的有效性。公司内部关系表现形式较多。除了公司里每年每季会有业绩排名外，还会有其他的奖励，导致大区之间会有一定的竞争。这时，我们应该把同级大区当做是自己的一面镜子，从中看出自己的进步和不足，多和同级交流心得体会，别人好的成功经验要学会虚心学习。
其次，要当好“四个角色”。在一个企业内部，职位决定你要扮演的角色。大区经理一定要有能力扮好四个角色“教练员、扶持者、巡视者、处置者”。
? 其一，身为大区经理，是团队中最优秀者，比下属知识更广博、技能更高、阅历更多、经验更丰富。为了自己的团队更优秀，最有效、最负责的做法就是你将所学所知所悟尽可能地传授给团队成员，逐步让他们像你一样能干，像你一样优秀，否则你既对不起他们也对不起公司。团队成员的工作业绩，第一责任人是上司，对此大区经理必须保持清醒的认识，一定要选好时机，做好教练员的工作。
? 其二，当好下属的扶持者。教育或者培训是让下属做好工作的手段，但是并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作，因为知识转化为能力需要一个过程。在这个转化的过程中，上司必须在下属力不胜任的时候，及时给予必要的扶持。在扶持的方式上，既可以选择直接帮助下属，也可以选择导入其他资源间接予以支持。上司必要的扶持，会让下属突破一个又一个难点和障碍，同时自身也能获得持续的进步。
? 其三，做好巡视者。对于市场巡视这项工作，大区经理并不陌生。巡视的关键问题并不在于是否进行了巡视，而在于巡视的目的和方法。巡视的目的：发现问题、分析问题、解决问题。如果大区经理不坚守这种问题导向，就很容易被陪同和接待人员牵着鼻子走，被他们粉饰的美好假象所迷惑。巡视的方法：细致、有针对性。巡视不是走马观花，市场的细微处往往隐藏着大祸患或机遇。眼光犀利、小中见大是对大区经理的基本素质要求之一。
? 其四，做好处置者。处置，就是做出处理决定，既包括处理人员，也包括做出市场决断。其中，处置人员是大区最感为难的事，这并不仅仅是大家表现出来的爱心或人际交往的策略，更多的时候是不愿意得罪人。大区经理须知，作为管理者，你就必须在必要的时候坚决地做出处置决定。犹柔寡断、拖泥带水会影响你的权威和团队业绩。任何管理者如果存在老好人意识缺乏处置问题的习惯和意志力，都不可能在管理岗位上走太远。只要大区经理在岗位上处理好了“四个关系”当好“四个角色”，那他肯定能在职场上一番顺风大展宏图。以上是笔者在多年的工作中获得的一些体会，仅供读者参考斧正。
如何做好大区经理3
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本工作总结，二是未来一年的工作计划。在本总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）
一、本工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年万/人提高至万/人，直接降低了销售费
用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
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