下面是范文网小编分享的浅谈XX有限公司绩效考核问题终稿3篇，以供借鉴。
浅谈XX有限公司绩效考核问题终稿1
绩效考核存在问题
（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。
（二）对绩效考核的重要性认识不足。
一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。
（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。
绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。
（四）考核者与被考核者缺乏沟通
缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。
（五）结果运用不合理，执行力不强。
在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。
浅谈XX有限公司绩效考核问题终稿2
XX有限公司绩效考核方案
绩效考核方案简介
一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
1、部门的考核内容通过计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。
2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。
3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。
3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
五、考核方式及操作步骤
1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
3、如果考核内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。
七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程
中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。
八、11月份绩效考核方案与4月份的绩效考核方案的不同之处主要有3点： 1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI和月度工作目标考核。
3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：
一、公司的计划目标，在上末或计划初制订下达。
二、考核内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。二○○五年十一月三十日 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 1/9 标题：绩效考核方案 页次 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。3.术语和定义 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳，它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。4.工作流程 考核程序的PDCA流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。绩效考核的组织 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结
果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的70%，第二考核者的评分占总分的30%，具体考核层级如下表 ： 批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 2/9 页次 标题：绩效考核方案 考核层级表 第一考核者 第二考核者 序号 职 务 1 分管副总 总经理 财务部经理 2 分管副总 总经理 研发部经理 3 分管副总 总经理 工程部经理 4 分管副总 总经理 质管部经理 5 分管副总 总经理 生产部经理 6 分管副总 总经理 物流部经理 7 分管副总 总经理 市场部经理 8 分管副总 总经理 销售部经理 9 分管副总 总经理 行政人事部经理 10 财务部经理 分管领导 财务部员工 11 研发部经理 分管领导 研发部员工 12 工程部经理 分管领导 工程部员工 13 质管部经理 分管领导 质管部员工 14 班长 生产部经理 生产部操作工 15 生产部经理 分管领导 生产部班长 16 物流部主管 分管领导 物流部员工 17 市场部经理 分管领导 市场部员工 18 销售部经理 分管领导 销售部员工 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 审 核 编 制 批 准 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引
A/1 版次 3/9 页次 标题：绩效考核方案 绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下：
1)评估前的准备：动员、培训与资料收集 2)确定合理的考证标准
3)选择适当的评估工具
4)选择评定者
5)确定评估的时间安排
6)保证评估公平 绩效考核的内容 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。部门的业绩考核通过计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工，包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（2）。普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。绩效指标权重的设定目的和原则 权重及分值设置目的1)权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2)权重及分值直接影响部门及员工的工作重点
3)权重及分值是评价的杠杆 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。批 准 审 核 编 制 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 4/9 标题：绩效考核方案 页次 权重及分值分配 1)部门考核表及员工考核表的考核权重之和为100%，即100分
2)各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3)最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位
4)对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。绩效指标体系的设计 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立KPI指标体系，即从财务指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。
每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门规划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为考核依据。当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的考核指标也随之修改。绩效考核表 1)部门月度绩效考核表，见附表一； 2)部门月度工作总结表，见附表二； 3)员工绩效考核表，见附表三、四、五；
4)员工月度工作总结表，见附表六。绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B×100%×相应的分数。2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么0分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引
A/1 版次 5/9 页次 标题：绩效考核方案 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司2005年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。2.某公司2005年的战略目标为：
1)销售收入完成5000万元； 2)新项目于2005年7月份如期投产，达到设计能力的80%； 3)加强制度体系建设与管理； 4)全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划； 5)单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 6)转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 7)聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 8)全面实施绩效考核； 9)应收账款管理。3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司2005年战略地图
利润保证 市场增长 财务视角 融 资 销售增长 品牌建设
顾客满意 顾客视角 个性化服务 渠道建设 计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本 内部视角 仓储管理 安全生产 提高质量 扩大产能 管理体制规范 提高市场响应速度 员工培训 核心员工管理 学习与创新 绩效考核 队伍建设 批 准 审 核 编 制 WI/ADM-04 编号 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 6/9 页次 标题：绩效考核方案 4.公司战略目标分解至各部门 某公司2005年策略性目标相关识别表 BSC视财务研发工程质管生产物流市场销售行人策略性目标 角 部 部 部 部 部 部 部 部 部 销售增长 － 市场增长 － 财 务 利润保证 － － － － － － 融 资 － 顾客满意 － － － － 品牌建设 － － 顾 客 渠道建设 － － 个性化服务 － － － 计量器具 － 内 部 运 作 财务控制
5.从提升市场响应速度 － － － 公－ － － 新产品开发
司－ － － 降低成本 － 策扩大产能 － － 略仓储管理 － 性安全生产 － － 目 提高质量 － － － 标 管理体制规范 － － － － － － － － － 中员工培训 － － － － － － － － － 分学习队伍建设 － 解 与创出核心员工管理 － 新 各绩效考核 － 部 5 5 5 5 6 6 8 6 7 目标小计 门KPI指标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门KPI目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说明：
批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX工程材料有限公司 工作指引 A/1 版次 7/9 页次 标题：绩效考核方案 编制财务与各部门的业务流程与会计核算流程
融 资
管理体制规范
及时安排融资资料 财务制度建设 推行2合1账 组织培训，加强团队建设 财务计划和总结 财务部 资金安排科学合理 日 财务部门岗位职责
财务报表与分析 银行、税务、民政等外部协调 配合行政人事部制订考核办法及财务部考核办法
汇编 预算 税务筹划合理、合理节税 正确审核考核奖金及费用 工艺文件正确率 产品成本降低 新产品开发数量 研发部 个性化服务 降低成本 新产品开发 新产品满足客户需求 产品运用新技术 新生产工艺流程改进 部门建设 扩大产能 管理体制 ISO9000的执行 新产品开发成功率
新产品开发周期 与业务部门协调沟通，强化财务对业务过程的监控 外部协调 降低成本、利润控制 年1－12月份财务部和研发部KPI规划识别表 批 准 审 核 编 制 财务部KPI规划识别表 8/9 该指标可能被考核的时间 2005年 2005年 KPI 必须达成期望达成月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 值 月 月 月 业务流程及会计
6月中旬 6月 核算流程---财务制度建设 4个 6个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和及时性--并加强沟 强团队建设 时改进 通-------资金合理安排 及时准确 及时准确外部协调
日常工作 日常工作 研发部KPI规划识别表 9/9 该指标可能被考核的时间 2005年 2005年 KPI 期望达成必须达成值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 值 月 月 月 新产品满足客 100% 80% － － － － － － － － － 户需求 新产品开发数 1 1 － － 量 新产品开发成 100% 50% 功率 新产品开发周5个月 － 半年 － 期 产品运用新技4项 2项 － － 术 产品成本降低克重降低克重降低－ － － －（以目前克重 2% 3% 为基础）新生产工艺流8月 7月 － － － 程改进 制度建立4制度建立部门建设 － － － － － 个 6个 80% 90% ISO9000执行 － － 工艺文件正确 100% 98% － － － 率 质量标准的制－ － － － － － － － 定、完善
注：以上表格所示内容为各部门在2005年1－12月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分解而得到的KPI指标确定每月的工作。附表一 部 年 月度绩效考核表 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 考核标准 评 分 考核 序号 月初工作任务/内容（数量/进度、时间、分值 自评 ☆ ☆☆ 质量）1 2 3 4 5 6
增添计划 公司领导指令 计划 ☆
第一考核者评分（占70%）☆☆第二考核者评分(占合 计
30%)评分确认签备注： 字 批准： 审核： 编制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）签名/日期： 相对最好项/原
因分析
相对最差项/原因分析 第一考 核人评 签名 /日期： 语 第二考签名/日期： 核人评 语 附表三 年 月度员工绩效考核表(1)版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ ☆☆ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评合计
分(占30%)备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表四 年 月度员工绩效考核表（2）版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ ☆☆ …… …… ……
…… …… …… …… 10 无工作错误，并经常改善 8-9 无工作错误，亦无改善建议 工作质量(10%)需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5以下 10 自觉遵守和维护公司各项规章制度 8-9 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 纪律性(10%)5－7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5以下 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 8-9 具备成本意识，并能节约 成本意识(10%)5-7 有成本意识，梢有浪费 5以下 无成本意识，经常浪费 ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评合 计 分(占30%)备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表五 年 月度员工绩效考核表（3）版次：A/1 编号：WF/OTH－05 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 项目及考核内容 配分 自评 ☆ ☆☆ 30 能保质保量，提前完成任务 25-29 能保质保量，按时完成任务 工作任务 30% 15-25 在监督下能完成任务 15以下 在指导下，偶尔不能完成任务 10 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采纳 8-9 理解力强，有时在作业方法上有改进 工作能力10% 5-7 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5以下 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 10 工作协调 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力
10% 8-9 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5以下 10 任劳任怨，竭尽所能完成任务 8-9 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 责任感 10% 5－7 交付工作需要督促方能完成 5以下 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 10 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰 7 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 10% 5-6 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5以下 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 10 无工作错误，并经常改善 8-9 无工作错误，亦无改善建议 工作质量 10% 5－7 需在指导下才能做好工作 5以下 在指导下工作，仍有错误 10 自觉遵守和维护公司各项规章制度 8-9 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 纪律性 10% 5-7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5以下 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 8-9 具备成本意识，并能节约 成本意识 10% 5-7 有成本意识，梢有浪费 5以下 无成本意识，经常浪费 合 计 ☆ 第一考核者评分（占70%），☆☆第二考核者评分(占30%)评分确认签字 备注： 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）相对最好项/原 因分析 相对最差项/原因分析 第一考签名/日期： 核人评语 第二考签名/日期： 核人评
语
浅谈XX有限公司绩效考核问题终稿3
东建集团有限公司员工考核实施细则
为进一步完善佛山市东建集团有限公司（以下简称集团公司）的激励约束机制，促使集团公司管理人员及全体员工更好地立足本职工作，整体提升集团公司的运作效率与综合竞争力，根据《公司章程》、《东建集团有限公司人力资源管理暂行办法》（佛东集字[2011]03号）相关规定，结合集团公司实际，特制定本实施细则。
第一章、总则
第一条
考核原则：以员工的经营业绩、工作实绩为主要依据，采取定量考核和定性考核相结合的方式，实事求是、恰如其分、客观公正地进行评价。
第二条
考核范围：除按《公司章程》规定由选举产生的董事会、监事会成员以外的所有员工。
第三条
考核期限：考核、任期考核、提拔前组织考核。考核应在下一的1月10日前完成；任期考核安排在每一届班子任期第三年的第四季度进行。
第四条
考核内容
主要包括：德、能、勤、绩等四个方面，以考核工作实绩为主，具体考核内容可由考核者结合本单位（科室）的工作职责和实际情况细化。
①德（占30%）：职业道德、廉洁从业、忠诚度、责任感、敬业精神等； ②能（占15%）：岗位需具备的工作技能和相关知识，包括：执行力、协调沟通能力、问题解决能力、团队合作精神等；
③勤（占10%）：对本职工作的精神状态，包括：出勤情况、工作态度等； ④绩（占45%）：为任职期间履行岗位职责效果与工作目标完成情况，有具体经营指标者，以经营指标的完成情况为主。第五条
考核办法：
①考核：以工作实绩为依据，能够定量考核的，以定量考核为主；不能定量考核的，以定性考核为主。
②任期考核：以考核任期内的工作实绩为主，坚持定量考核与定性考核相结合。
③提拔前组织考核：重点考核过往工作实绩，关注一贯工作表现，注重发展潜力。
第六条
考核评定总分为100分，[90,100]为优秀，[75,90)为称职，[60,75)为基本称职，[0,60)为不称职。考核结果应反馈给员工本人，并作为对员工奖惩的依据。
第二章
对总经理室成员的考核
第七条
对总经理室成员实行任期考核，具体由集团公司考核小组负责组织实施。
第八条
集团公司考核小组由董事会直接领导，由党委、纪委、党委办、办公室、财务科派员参加，考核小组人员名单由董事会确定。
第九条
考核的主要内容：任期内非职业经理人企业的经营业绩、班子建设、土地储备、资金状况、企业资质、人力资源、企业信誉等。
第十条
考核程序：
①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。
②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。
③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。
④考核小组单独征求分管领导与相关主要人员的意见。⑤考核小组向董事会提交考核报告。
第十一条
考核结果将作为考核对象任用、退出的依据。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面整改报告；对考核为不称职者，将予以降职、降薪处理。
第十二条
总经理室成员任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由党委办归档。
第三章
对本部科室员工的考核
第十三条
对本部科室员工实行考核，其中：科室正职由主管经理负责考核；对科室副职及其他员工的考核，由各科室正职自行制定考核办法并负责考核。
第十四条
考核的主要内容：员工岗位职责以及主要工作任务的完成情况。
第十五条
本部科室正、副职的考核情况，一式两份，一份由主管经理留存，一份由党委办归档；科室其他员工的考核情况，一式两份，一份由所在科室留存，一份由办公室归档。
第十六条
考核结果运用。对考核评定为优秀或称职者，将作为晋升、续聘的依据；对考核评定为基本称职者，本人要提交书面的整改报告；对考核为不称职者，给予降职、降薪处理，连续两年考核为不称职者，经董事会同意，对其实施降职、降薪处理，严重者给予解除劳动合同处理。
第四章
对职业经理人及其班子成员的考核
第十七条
对职业经理人实行考核与任期考核；对职业经理人企业其他班子成员实行考核。
第十八条
考核的主要内容：
集团公司赋予职业经理人的职责，集团公司与职业经理人签定的经营 责任书与任期经营责任书中的约定。
第十九条
考核办法： ①考核
结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，财务科审核职业经理人企业财务数据，资监委出具经营考核结果报告，报董事会审批。
②任期考核
结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、设备运作状况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。
第二十条
考核结果运用：
根据集团公司与职业经理人签定的《经营责任书》和《任期经营责任书》中的奖惩规定处理。
当企业出现一年未能完成盈利指标时，由职业经理人提交全面、客观、深刻的报告，经资监委审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成盈利指标时，经董事会同意，对该企业的职业经理人实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。
第二十一条
职业经理人及其班子成员的考核与任期考核情况，一式两份，一份送董事会，一份由资监委党委办归档。
第五章
对非职业经理人企业正职及班子成员的考核
第二十二条
对非职业经理人企业正职实行考核和任期考核；对企业班子其他成员实行考核。
第二十三条
考核的主要内容
集团公司规定的岗位职责，以及集团公司与企业经营责任人签定的项目委托经营任务书与经营责任书中的约定。第二十四条
考核办法 ①考核
结合经营责任书，根据所在单位指标完成情况，办公室出具非职业经理人企业经营考核结果报告，报主管经理加具意见，总经理审批，抄报董事会。
②任期考核
结合任期经营责任书，对任期内管理企业的经营指标完成情况、企业人力资源状况、企业资质、企业信誉等，由集团公司考核小组考核，考核结果报董事会审批。
第二十五条
非职业经理人企业正职及班子成员的考核情况，一式二份，一份由办公室留存，一份送党委办备案。
第二十六条
考核结果运用：
根据集团公司与非职业经理人企业正职签定的《经营责任书》和《项目经营责任书》中的奖惩规定处理。
当企业出现一年未能完成指标时，由企业正职提交全面、客观、深刻的报告，经总经理室审核后，报集团公司董事会处理；当企业出现连续两年未能完成指标时，经董事会同意，对非职业经理人企业正职实施降职、解聘处理，对其班子成员实施减薪处理。
第六章
对下属企业员工的考核
第二十七条
对企业一般员工实行考核，由所在单位“一把手”负责。第二十八条
有量化指标的员工，根据业绩完成情况进行定量考核；没有具体量化指标的员工，根据工作完成情况与工作表现，提交当年工作总结，由所在单位进行层级考核。
第二十九条
考核结果运用。对考核为优秀或称职者，将作为续聘、晋升的依据；对考核评定为基本称职者，要提交书面的整改报告；对考核为不称职者给予警告、降薪处理，连续两年考核为不称职者给予降职、降薪处理，情况严重者给予解除劳动合同处理。
第三十条
非职业经理人企业一般员工的考核情况，一式两份，一份由用人单位留存，一份送办公室备案归档；职业经理人企业一般员工的考核情况由职业经理人企业归档。
第七章
提拔前组织考核
第三十一条
根据工作需要，集团公司内部提任中层以上管理人员，一般应当进行提拔前组织考核。
第三十二条
提拔前组织考核，在董事会（党委）的领导下，由集团公司考核小组负责组织实施。
第三十三条
考核的主要内容：拟提任人员的职业道德、工作业绩、发展潜力、拟任岗位的工作要求等。
第三十四条
提拔前组织考核的考核程序： ①考核对象提前5天将述职报告送交考核小组。
②考核小组进行摸底，广泛听取相关人员意见，全面掌握考核对象情况，其中以考核对象工作目标、经营指标完成情况，或重大事项等为主。
③召开考核专题会议。考核对象述职（述职后离开）——考核小组作简单点评与分析——与会人员作无记名的书面考核评分。
④考核小组单独征求分管领导与主要人员意见。
⑤考核小组综合各方意见后，约见考核对象面谈。通报主要考核情况，重点听取考核对象对今后工作的努力方向、思路与具体措施。
⑥面谈后，考核对象向考核小组提交今后工作设想与做法。⑦考核小组向董事会提交考核报告。⑧考核反馈。考核报告通过董事会审核后，由董事会或由董事会授权考核小组向考核对象反馈考核结果。
第三十五条
集团公司中层副职以下职位的提拔，其提拔前考核，由所在单位“一把手”负责。
第八章
其他规定
第三十六条
集团公司参股企业，建议可参照本管理暂行办法并结合企业实际制订。
第三十七条
本管理暂行办法由集团公司董事会负责解释与修订。第三十八条
本管理暂行办法自发文之日起施行。
佛山市东建集团有限公司 二0一一年六月十五日
主题词：员工考核
实施细则 抄送：集团公司领导班子成员
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