下面是范文网小编收集的案例分析——苹果公司的企业文化共5则范文3篇(苹果公司的企业文化研究)，供大家品鉴。
案例分析——苹果公司的企业文化共5则范文1
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苹果为什么这么“甜”
如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答案非苹果莫属。
由苹果公司一月末公布的本第一份财务报表显示，在2009年第一财务季度(截至去年12月27日)，苹果净利润为亿美元，每股收益美元，营业收入为亿美元。与上财年同期相比，其季度净利润和营业收入分别增长约2%和6%。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。
令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度：在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。
当IPOD已经将曾经辉煌的WALKMAN所占有的音乐播放器市场蚕食殆尽，当IPHONE已经突出索爱、诺基亚、黑莓等重重包围捕获全球手机达人芳心，当MAC经历二十年浮沉起落却依然在当下的PC市场上占有其稳定且重要的地位。我们不禁要问：在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈？
接下来，我们的案例分析将通过以下6个部分进行讲述分析——苹果成功为什么？
（1）企业概况（2）企业文化精解
（3）深层解析“三次危机”——苹果公司三项关键性产品（4）“多点合一”解析苹果成功之道
（5）苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议（6）结语
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图四
(2)从设计心理学角度看iMac满足深层次的精神文化需求
iMac是设计的人性化创新。iMac的设计，把一个新的复杂机器设计得像人类久违的伙伴那样平易亲切，又符合生产的要求。iMac的成功得益于她对人性的特别关注和对―产品语意学―的成功运用。iMac界面设计开创了软件操作人性化的先河，减缓了人们内心对高科技技术的恐慌感。(3)对于新技术和新材料的强力推动
互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。未来的人性化设计将具有更加全面立体的内涵，它将超越我们过去所局限的人与物的关系认识，向时间、空间、生理感官和心理方向发展，同时，通过虚拟现实、互联网络等多种数字化的形式而扩延。第二次危机：
(1)危机根源：互联网泡沫2000-2002：
从1995年开始，IT技术突飞猛进。除了传统的摩尔定律支配的电子产品升级，以互联网为代表的在通信方面的创新不断，使我们的生活起了天翻地覆的变化。以此为契机带动了一轮新的增长。然而2000年3月左右，互联网泡沫破裂，纳指下跌了%，大量中小企业蒸发，整个IT业都遇到了困难，尤其是与互联网相关的公司；覆巢之下，苹果也受到重创。
WAY TO GO 立刻放弃–苹果在价格和卖点上找到了黄金平衡点。事实上节日是iPod销售的黄金期，在圣诞与新年假期的刺激下，苹果的产品销售量与去年同期相比超过了26%。它使苹果的产品从高档品逐渐向正常品过渡，相对于PC机的替代效用增强。
(3)促销策略(promote)苹果公司与知名音乐家进行联袂演出；与多家汽车制造商进行合作；对于iPod产品的宣传，一位充满金属感的舞者形象将苹果反潮流文化的倾向体现得淋漓尽致，在配以奇幻的色彩和另类的音乐打破了广告表现方式上的3B定律，它没有明确的诉求目的，传播的观念只是：iPod everywhere，翻译成中文是“音乐无处不在”，而这最终使iPod成为了追逐新潮感的用户的最爱。(4)通路策略(place)苹果通路策略的成功之处主要基于以下三个方面： 1)高水平的服务：
一旦进入苹果零售专卖商店，就有专人服务，向您介绍苹果所有的产品，而且没有那种一定必须购买的压迫感。这种其他商店所没有的服务与气氛，是苹果商店让人持续造访的原因。因为苹果公司知道只要多拜访几次，购买机率就会增加，甚至会变成忠诚客户。
2)通路商店的设计：
苹果商店所创造出舒适的气氛、和蔼的接待、亲切的说明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其设计以简单优雅为主，主要装潢包含玻璃阶梯或玻璃螺旋梯，其灯光也选择柔和色系，让消费者有一种不是进入卖场的感受，使人流连忘返。
3)iPod与iPhone等知名产品的带动。
(3)经营策略的创新-“iTunes+iPod”模式 1)独特的经营模式-捆绑销售
将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售,是一种独特的经营模式。
WAY TO GO 苹果的iTunes音乐商店在2003年4月正式开业,作为与iPod密不可分的有机体，iTunes音乐商店打通了音乐营销的上游，使得“音乐无处不在”更加接近理想状态。iTunes简化了歌曲导入和压缩的整个过程，更重要的是iTunes是一个强有力的数据平台，能够批量分类数万首歌曲，并能够在很短的时间内找到合适的音轨。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理；而通过iTunesi在线音乐商店，顾客拥有了唱片公司授权的5亿多首正版音乐的下载源。
同时，这种捆绑销售的模式也有助于苹果公司实现付费方式的创新。在苹果公司iTunesi音乐店成立之前，在线音乐只能通过P2P音乐交换模式进行传输，这曾被唱片公司指责为盗版行为而予以制止。而对于消费者来说，付几十美元买一张CD却往往只喜欢其中的一两首歌实在太不划算。2003年4月，iTunes音乐店率先采取单首歌曲付费下载模式，该模式与P2P最大的区别在于下载的歌曲得到了唱片公司的授权，即苹果公司向唱片公司支付版费（约占单曲价格的60%—70%），然后再向消费者收取每首99美分的下载费用。这种模式实现了唱片公司、音乐商店和消费者之间三赢的格局。如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合网络销售平台，支撑苹果向消费电子公司转型，iPod在美国MP3市场也已经占到65%以上的份额，iTunes更是占据了全球75%的网上付费数字音乐市场。
2)新颖的经营思维-集成经营
苹果公司打破了传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。在企业市场经营方面，建立了一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”。
这种创新思维的提出是苹果公司渡过此次危机并取得成功的根本。
由此，iPod实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器、iTunes音乐下载、Macintosh视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统。由于为顾客提供了高度整合的服务产品，其价值链得到延伸，扩展了收入的来源，iPod播放器的销量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申
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——明智的资源整合（联合营销）
苹果公司不仅实现了“iTunes+iPod”模式，还与耐克积极使用联合营销战略，实现了资源整合和优势互补.2006年5月, 耐克公司和苹果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的产品，横跨体育、消费电子和娱乐等多个市场。作为现代人缓解节奏、调节心情的生活方式，运动和音乐之间存在天然的联系，两个公司合作推出的产品同时满足这两种功能，不仅迎合了消费者潜在的需求，还围绕消费者的生活方式建立了固有的品牌联系，只要一想到运动就会联想到耐克，想到苹果ipod。“Nike+iPod”用全新的体验方式，吸引了更多的市场关注度，刺激了消费者的购买欲望。同时在构建全新生活方式的基础上，培育消费者对品牌的长期友好关系和忠诚度。
2006年8月初，苹果又与福特汽车公司、通用汽车公司和日本马自达汽车公司达成合作协议。
iPod运用联合营销将这些世界顶尖公司聚在一起，无限放大了边际效用，并跨越行业的界线，与其他国际品牌成为新的组合体，实现了品牌1+1>2的效果。(5)达到的效果：
2001-2007年Apple收入结构变化情况：
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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve产品线，Portables包括iBook 和 Powerbook产品线，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服务，Apple品牌和第三代iPod产品线）
图六
从收入结构来看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入来源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服务的总收入占比已经达到了总收入的50％。
通过分析发现，2003年iPod上市在很大程度上促进了Apple整体收入的快速增长。
三 第三次危机（2005-2007）（1）危机根源：
2006年iPod增长率从2004年的%下降到%，从而导致Apple在当年收入增长力的迅速下降。
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WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。成功的原因
（3）成功原因一：创新——内容服务+终端盈利
iPhone的推出，实现了Apple“基于终端的内容性服务”的创新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。而移动增值市场的快速发展，显示出了更强于互联网内容服务市场的巨大强力。借助iPhone这样一款产品向移动增值市场进入正能满足Apple开拓市场空间的要求。
成功原因二：创新——与运营商的合作方式
在第一代iPhone的销售过程中，Apple的销售模式实现了另一创新，它同运营商的合作方式，受到实际环境的影响，采取了基于其核心合作策略的三种合作方式——与AT&T、与T-Mobile、与沃达丰类跨国企业的合作。
在与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6个月中具有iPhone在美国的独家代理销售权。IPhone在这六个月中只能接入AT&T的网络为用户提供服务。AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分成，每销售一部599美元的iPhone付给苹果200美元的销售分成。IPhone用户接入AT&T的网络服务必须与AT&T签订2年的合约，每月的包月费最低为美元。AT&T会将iPhone用户每月包月费中9美元作为分成付给苹果。
总结：通过以上对三次危机的深度解析，我们认为，是创新造就了苹果公司这三项关键性产品研发及销售的成功。四“多点合一”解析苹果成功之道
通过上一部分对三次危机中三项关键性产品的成功经验的深度分析，我们可以籍此得出苹果在以下3个方面的创新：(1)设计方面的创新(2)经营模式的创新
WAY TO GO(3)商业模式的创新
跳开三次危机和产品本身，结合其他一些相关资料的分析，我们发现苹果的创新还不止于此。下面我们将从以下3点继续对“创新”进行剖析：(1)促销方式的创新(2)软件系统的创新(3)生产策略的创新
1.特立独行的促销方式
苹果的广告，正如乔布斯所言“不仅仅是一部电影”“我们之所以身在此处，就是要给世界留下一个印记。否则，我们来这里做什么？我们要像艺术家和诗人那样创造一种全新的理念”。今天看来，苹果这种创作理念孕育出的广告的确不同凡响。
在iPod的营销推广中，苹果打破常规地使用了剪影人的效果，平面和户外广告的人物都是统一黑色剪影的效果表现，在红色、黄色、绿色的背景前舞动身躯，手中握着白色的iPod，耳边垂着一根白色的耳机线。
这种特立独行的广告宣传带给消费者耳目一新的视觉感受，不仅让消费者鲜明地记住苹果，为苹果带来了一批稳定的客户群体，同时也鞭策苹果不断的进行创新。
此外，苹果的―无名英雄广告法‖也是一个典型的广告成功案例（无名英雄广告法即在广告的同时，播放一首很好听的无名歌曲给你听）。
苹果之前投放了一系列电视广告，主角分别是它的三个新产品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。这三则电视广告的配乐，分别找来三个不怎么出名的小乐团。虽然歌手不出名，但歌曲却显然经过精挑细选，非常好听，好听到观众
WAY TO GO 看完这则广告，连忙回到计算机前面去搜寻这些歌曲的名字。调查显示，从2007年8月到2008年1月，5个月的时间，搜索引擎的关键字，发现其中关于这三支广告的关键字，加起来一共有100万次以上的搜索。
轻松优美的旋律让很多消费者不知不觉中侧耳而听，喜欢上歌曲的同时也成为了苹果的忠实fans。苹果的广告就是这么成功，它有能力通过一次又一次特立独行的促销手段让其产品备受消费者青睐，从而吸引一批又一批的稳定客户群，引起一批又一批的潜在客户的注意。2.软件系统的创新——灵魂的创新
乔布斯曾经表示，虽然苹果同时开展硬件、软件和服务等业务，但真正促使苹果取得市场成功的关键因素是苹果的软件。如果说苹果硬件外观设计恰如潇洒美少年，那么苹果软件就可视为其产品的内在灵魂。
美国知名财经杂志《福布斯》评出了苹果公司创立至今7项革命性的软件创新，它们分别是：Mac OS X操作系统，iLife套装软件，iTunes音乐商店软件，Mac OS classic操作系统，Newton掌上电脑触屏软件，iPhone智能手机软件系统，iPod音乐播放器软件系统。
总观7项革新，除开以专业图像编辑工具和WINDOWS平台免费软件为切入点的套装软件iLife 和日后为iPhone的触屏技术提供原始技术的Newton掌上电脑触屏软件，iTunes、iPod和iPhone 本身和软件系统的创新都是基于苹果公司独立的操作系统的不断革新。可以说，两次操作系统的变革为苹果公司在技术上多元化发展提供了澎湃的动力。(1).灵魂的第一次腾跃——Mac OS 1984年，划时代的Macintosh横空出世，同时也给世界带来另一样值得铭记的产品——第一代Mac OS classic操作系统。它引入了一种新形的文件系统，一个文件包括了两个不同的―分支‖。它分别把参数存在―资源分支‖，而把原始数据存在―数据分支‖里，这在当时是非常创新的。尽管并不是首款图形用户界面操作系统，但它却是首款以普通消费者为销售对象的操作系统和首个在商用领域成功的图形用户界面。当时的System 含有桌面、窗口、图标、光标、菜单和卷动栏等项目，层次结构的分明让人们第一次感受到了操作系统的简单易用。
WAY TO GO 从到Mac OS ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作为一个100%的图形操作系统，它几乎没有内存管理、协同式多任务并对扩展冲突敏感等问题却始终无法得到很好的解决。于是，在乔布斯以一种“葬礼”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生产之后，一项左右了苹果最近10年发展的操作系统破茧而生。
(2).灵魂的二次觉醒——Mac OS X
2001年3月24日，苹果公司如期发布Mac OS 。
Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的内核，并带来Unix风格的内存管理和抢占式多任务处理。大大改进内存管理，允许同时运行更多软件，而且实质上消除了一个程序崩溃导致其它程序崩溃的可能性，并且它也是首个包括―命令行‖模式的 Mac OS。
Mac OS X 有着绚丽多彩的用户界面，具备了如半透明、阴影等视觉效果。这些效果，连同在个人电脑上看到的最清晰图形，都可以利用苹果公司专门为 Mac OS X 开发的图形技术来获得。不过 Mac OS X 有的不仅仅是精密的内核与精巧的外形。凭借着多元化的应用程序环境，各种类型的 Mac应用程序都可以在此操作系统中得以运行。而凭借着对多种网络协议和服务的支持，Mac OS X 成为了网上冲浪的终极平台。又由于其对多种磁盘卷格式的支持，并符合各种现有和发展中的标准，Mac OS X 还具备了与其它操作系统的高度协作性。
可以说Mac OS X既是Mac OS classic的重大升级，也是对其的一种自然演化。它继承了旧版本易于操作的特点，但其设计又不再只是让人们易于使用，而是从此让人们以使用为乐。
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苹果公司为什么这么甜？我们认为其成功的关键在于创新： 1.设计方面的创新 2.经营模式的创新 3.商业模式的创新 4.促销方式的创新 5.软件系统的创新 6.生产策略的创新
苹果公司三十多年来就是这样一直坚持着自己独特的理念，在挫折中凭借创新起死回生，不断的向前发展，在行业中立于不败之地。
案例分析——苹果公司的企业文化共5则范文2
案例分析——苹果公司的企业文化偏执创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈?噢，用户至上?，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen 为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客（www..com）中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
机遇与挑战
现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的倍。）”
Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”
与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”
于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？
哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton 在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”
质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。
当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）语录
我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。
工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作；做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。
我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。
让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。
案例分析——苹果公司的企业文化共5则范文3
管理学院 范润泽
4苹果公司的企业文化分析
管理学院 人力资源管理
范润泽
案例背景：
有两个有名的苹果，一个“玩”了牛顿，砸出了万有引力定律；一个被乔布斯玩得魅力四射，开创了一个精彩的世界。可惜，这位吸引无数玩家的苹果“大玩家”停顿了。美国苹果公司10月5日宣布，该公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯已经去世，年仅56岁。苹果公司网站发布的消息说：“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人。”美国总统奥巴马称，世界失去了一位梦想家。
10月5日，硅谷小城库比提诺天气阴郁。下午时分，如同往日一般，苹果公司的多个会议室里进行着例行的工作讨论。在其中一个会议上，突然，有员工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起来，“对不起各位，我必须打断一下，我们的乔布斯去世了，”他说得很慢，生怕说错了，“公司刚刚发了邮件”。
然后，整个会议室就安静下来，大家沉默了几秒，就都开始接收邮件。苹果CEO蒂姆·库克在对全体员工发出的邮件中说：“我要向大家宣布一个非常悲痛的消息，乔布斯今天早些时候已经去世。”
一位苹果员工描述了他得知公司创始人乔布斯离世消息时，整个苹果园区的氛围。当他从公司总部一号楼走出来时，园区里已经是一片悼念的景象：在用于纪念的地方，有人放下一个白色iPad，上面展示着创始人史蒂夫·乔布斯的黑白照片，离这张照片不远的总部大楼，名为“无限循环”的楼群门口，则摆放着一些鲜花，在现场的人们都默默站着，没有说话。园区的停车场内，则挤满了来自美国各大广播网和电视网的报道车辆，“我也听到有媒体的人在小声讨论‘乔布斯时代’的结束，但我没想太多，只是从他们身旁走过去，在悼念的地方放了一束花。”这位员工说道。
2011年10月5日，苹果公司对外宣布联合创始人史蒂夫·乔布斯辞世，享年56岁。苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于70年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫·乔布斯的一生”。
资料来源：新华网 Mp3系列、ipad平板电脑和iphone手机。当然也有像itunes这样的失败产品险些将苹果拖入死水。与诺基亚、IBM等公司不断更新升级系列产品的战略不同，苹果公司的更新换代比较缓慢，一种产品的系列产品较少，苹果公司运用单一种类产品的独特性，将科技与艺术结合引领市场需求。乔布斯懂得为消费者提供价值和满足消费者需求的创新才是一个公司安生立命的根本，苹果知道大众对复杂的高科技有一种渴望，生活在一个个性化的时代，消费者需要在品位和内涵上来逃离社会的庸俗和同质化。【2】苹果公司的产品正是要满足消费者的这种内在需求。但是这种创新带来的风险远比产品的升级更新所带来的风险大。因此创新是苹果公司员工的普遍行为表现，冒险也成为苹果公司组织文化的特征。
2、注重细节
注意细节，即员工被期望做事缜密、仔细分析和注重细节。这在苹果员工的工作环境上得到了充分地体现。例如，苹果公司对于监管非常严格，三小时的新员工讲座就有一个与小时与安全监管有关，他们每天派警卫对园区的垃圾桶进行检查，以确认是否有资料外泄。生产运营环节上，苹果更加注重自己的细节，例如，谷歌的操作系统，销售较好，但是使用一段时间后会发现相比较苹果而言，苹果的操作系统更加好有自己的一些闪光点。在多数情况下，苹果却多努力了一点点，正是这多努力的一点，使得苹果获得了成功，这也是苹果在关注细节上的表现。
3、团队取向：
团队取向是指工作活动在大多程度上以团队而不是一个题进行组织。苹果公司作为一家以创新为依靠的公司，研发是其生命力的根源。苹果公司每一项技术的开发都是由项目研发团队完成。每个团队里汇集着该项目领域中的精英，项目组中的成员相互配合展开工作。不仅是研发队伍，管理队伍也是由管理团队形成。苹果公司的团队工作已经发展到了一个比较成熟的阶段，团队中形成了一种轻松的工作氛围。例如李开复在回忆自己在苹果公司的工作时说：他们经常把宠物带到办公室来,你写程序的时候, 不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚, 有一次, 一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。【3】
杰佛里·桑南菲尔德将组织文化划分为四类：学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化。根据上述分析，苹果公司的组织文化应归类于棒球队式文化，即提倡冒险和创新，组织会给与员工充分的自由，并按照他们的工作成绩给予优厚的报酬。
三、苹果的组织文化有什么作用？
一个企业的组织文化一般具有四项功能：导向功能、规范功能、凝聚功能和激励功能。苹果公司创新与冒险、注重细节和团队取向的组织文化成为苹果公司员工的行为准则。在这种文化的影响下，苹果的员工自发地挑战自我，运用自己的专业技能，提出新的想法，创造新的产品，引领客户需求。同时，这种文化使苹果公司的员工对苹果公司产生了“认同感”和“归属感”。李开复回忆自己在苹果的工作时说：“我所在的语音识别项目组里都是年轻人, 我当年2 8 岁, 有一些人甚至比我还小,他们是全美软件业的精英, 他们热爱并传承着苹果的海盗文化。”乔布斯逝世当天苹果员工的哀悼心情也可以表现了苹果员工对苹果公司的归属感。
四、苹果公司的文化如何传承？
组织文化一旦建立，组织内部就会通过一系列措施来维系文化。苹果公司在维系组织文化的过程中主要运用以下两种因素，即人员甄选和管理层活动。
1、人员甄选
组织甄选人员有着明确的目标，组织会根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。苹果公司十分注重人才选拔,乔布斯相信一个顶尖的小团队能够转动巨大的罗盘，为此他花费大量时间和精力打电话，用于寻找他耳闻过的最优秀的人员，以及他认为对苹果各个职位最合适的人选。【4】苹果公司组织的员工培训，是确保员工与组织相匹配的努力，会导致受聘员工的价值观与组织的价值观大体一致。同时，人员的甄选也给求职者提供了有关组织的信息，如果求职者认为自己的价值观与公司不符，他们也会自动退出候选人之列。因此，甄选成为了双向选择的过程，苹果公司通过招聘和甄选，使员工的价值观与公司价值观相符合。
2、最高层管理者
最高层管理者的活动也对组织文化产生影响。乔布斯通过自身的言行举止建立规范，将其渗透到组织之中。乔布斯在工作和生活中表现出了严谨的态度和创新的精神。例如，当苹果的设计师走进会议室时，其他人马上停止说话，因为在苹果公司，“设计师是最受到尊重的职位，”一位高层管理者说：“也只有在苹果公司，设计师直接向CEO汇报工作。”可见乔布斯有多注重设计和创新。苹果公司对员工着装、办公室布局要求简单，营造出了一种利与创新的氛围，但是乔布斯对员工的工作成果要求苛刻，会不留情面地说出员工的缺点，体现他在对待员工工作上的严谨态度。
以上就是本文对苹果公司组织文化所做的分析，苹果公司的创新与冒险、注重细节和团
队取向的组织文化推动者苹果公司的员工按照苹果公司所期望的方式进行工作，这也将继续为苹果公司创造价值。乔布斯虽然已经离去，但他对苹果公司组织文化的影响会一直保留下去，为同行业其他企业提供良好的借鉴。
【1】不可复制的乔布斯管理 《管理经典》 2011年11月
【2】西蒙·西涅克 乔布斯何以让苹果红遍世界 《管理实务》 2011年6月
【3】李开复 苹果公司的海盗精神 2009年12月
【4】苹果公司的企业人才文化 2010年6月
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