【导语】以下是会员“jx091”整理的股权激励方案，欢迎参阅。
股权激励作为一种专门针对企业高层管理人员和重要员工的长期激励机制，并非一个孤立的系统，而应当置于企业薪酬分配制度、人力资源管理环境及公司治理框架中进行审视与理解。因此，为了建立一个科学有效且符合企业特点的股权激励计划，必须对以下几个方面进行检查和完善：
一、绩效管理体系的支持
“绩效考核”和“业绩条件”在保障股权激励计划的公正性和有效性方面起着重要作用，监管层对此也高度重视。
绩效考核在股权激励计划的两个环节中发挥作用：首先，在“限制性股票”或“股票期权”的授予环节，绩效考核是决定被激励对象授予资格及数量的重要依据；其次，在“限制性股票”或“股票期权”的兑现或行权环节，是否达到一定业绩条件将成为判断被激励对象收益兑现及其程度的标准之一。
可以说，以追踪股东价值为特征的股权激励机制本身包含内在的绩效考核机制，即被激励对象的收益通过股权/股票价值的增长来体现，而股权/股票价值则表现为股东价值的体现——这正是股权激励的魅力所在。然而，这种内在的绩效考核机制无法替代外部绩效管理体系。
原因在于：第一，股票价格有时未必真实反映绩效和股东价值，受到证券市场有效性和内部操控（如美国的安然、世通事件）的影响，股票价格常常偏离真实绩效表现，因此需要一个独立的绩效管理体系来进行核查和纠正；第二，被激励对象的收入是授权利益数量与单位权益增值的乘积，即使单位权益增值可以通过市场反映，但不同被激励对象之间的授权权益数量分配的公平性应通过绩效考核来体现；第三，设置不同的绩效门槛作为调整股权激励计划的“阀门”，有助于确保股权激励计划的安全性。
更为重要的是，长期激励计划应通过绩效管理体系与公司战略目标对接，使其成为实现公司战略的助力。
二、与整体薪酬包的匹配
通过股权激励计划获取的收益——长期激励收益将成为被激励对象薪酬包的重要组成部分。因此，设计股权激励计划时，应对原有薪酬结构进行重新审视并作出必要调整，以形成一个合理的新薪酬结构。
我们知道，固定薪酬和浮动薪酬是薪酬包的基本组成部分，引入股权激励必然会打破现有薪酬结构，此时企业面临几个选择：是保持原有薪酬水平不变，将部分浮动薪酬转化为股权形式？还是将股权激励作为薪酬包的新增部分？抑或完全重构薪酬结构？不同岗位的薪酬结构应如何差异化？
要回答这些问题，就必须重新审视公司整体的薪酬策略，分析市场薪酬数据，并对新薪酬结构及其对公司的影响进行必要测算。
三、岗位管理体系的支持
设计合理的股权激励方案同样需要岗位管理体系的支撑。岗位管理体系是企业人力资源管理体系的基础，涵盖多方面内容，其中主要指岗位职责的明确和岗位价值的评估。在人力资源管理领域，通常称为工作分析和岗位评估。
岗位评估的结果可以应用于长期激励计划的制定。首先，岗位评估能帮助企业识别最需要长期激励的岗位或岗位群；其次，岗位评估有助于企业合理分配在这些岗位上的激励力度。例如：在授予股票期权时，被授予人并未获得直接的可兑现利益，而只是拥有收益的机会，这种机会的大小（授予数量）应与岗位价值相关联，即岗位价值越高、对公司绩效影响越显著的岗位，应授予更多的期权。同时，工作分析是岗位评估的基础之一，也是确定绩效指标的重要依据。
四、决策机制
股权激励涉及公司资本结构变化和公众股东的利益，与一般薪酬方案不同，其需要更加严谨的审议和决策机制，独立董事和薪酬委员会在其中应发挥更积极的作用。上市公司的股权激励计划除了需获得股东大会特别决议的批准外，外部律师、独立财务顾问和咨询机构的意见和建议也应得到充分重视。
此外，设计股权激励计划时，也应对其可能对公司造成的潜在财务影响进行必要估算，以帮助股东全面判断。尽管试行办法中对此并未做强制性要求，但根据美国和香港的经验，这一要求将愈加严格，而且有消息称中国财政部正在征求关于股票期权相关会计处理方法的意见。
综上所述，本文认为股权激励计划的设计无疑至关重要，但若上市公司未进行全面考虑并缺少相应的配套制度保障，贸然实施股权激励可能无法达到预期效果，甚至存在风险。以美国的安然、世通及中国的伊利、健力宝为前车之鉴。
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