【简介】下面是热心会员“i6195”收集的医院客服中心年度总结，供大家赏析。
从业客服管理工作超出4年，经历了许多挑战与挫折，却并未得偿所愿，既没实现自己的理想，也没能让领导满意，这背后的原因让我持续思索。虽然客服工作往往被觉得前途渺茫、待遇低、地位不高，不被重视，但既然我已为这一领域倾注了四年的时间和精力，我打算要把这份工作做好，并将我的经验分享给后来的同事，以帮助其事半功倍，迅速实现自己的理想。
最初，我成立了客服中心，希望凭借自己的经营理念打造出一支非凡的客服团队，变成医院优质服务的标杆，开辟客户至上的服务模式。最初，我的确取得了一定成效，虽然团队在总体形象和专业素质上还有待提高，但大家的服务热情很高，只需能帮助到患者，无论是是谁的职责，大家都积极去干；无论是批评还是表扬，只需有益于服务，都愿意提出。然而，过了一段时间，我注意到这类激情逐渐消退。在我询问原因时，有人说：我的努力压根毫无意义；有人则觉得我们是在做无用功；还有人坦言提意见会受到抵触。
这时我意识到，想通过几个人的努力就改变一个大环境中大众的整体观，几乎是不可能的。无论自己多么努力，假如团队总体有缺憾，时间久了也只会慢慢被同化；你和大家差别越大，遭受抵御与被排斥的速度越快、水平越重。
之后，我开始调整工作目标，将主要精力放到提高服务水平上，而非过度关注患者反映的解决。大家组织学习美国的经营理念，制订自己的服务流程和管理制度，还带着大家参观出色的私营医院。经过一番努力，我却逐渐失去了信心。虽然我认为很简单的事，我的客服人员总是无法达到要求，自然也无法让领导满怀信心。
此外，我发现不是所有人都可以做顾客服务，特别是在医院转型的特殊时期， 有的人把客服视为一个养老的单位。这是我和下级之间的第一个理念矛盾，而这个问题解决并非易事。因为像这样的员工进来容易，但要让他们离去却极其困难，而且造成大家开始向不合格的同事学习。
接着，我面临工作上最艰难的阶段：迫不得已，我在单位中实施绩效考评。尽管我遵循了公平、透明、可衡量的原则，但在这些欠缺工作理论的职工眼里，绩效考评就意味着和他们作对。尽管我觉得方法科学，操作公平，部分预期目标如不再迟到早退、无原则的休假也出现，但我期待的服务水平提高却并未完成，反倒逐渐有了一些对立心态的苗头。
这时我明白，如果想在公司的大环境中创造一个乌托邦一样小社会，那只是妄想。科室水平的提升可以稍微高过整体，但绝不能期待相差太大；同时，在进行评估时，也要十分注重方式和方法。
随后，我遭遇了最令人沮丧的事儿：科室的奖金指数被团体下降，影响的不仅是收益，也有大家的情感、工作认知、积极主动性。我不得不做认真细致的思想工作，渡过这一困境，并小有所成得到院长的认可；但在第二次绩效考评中，又一次奖金指数被下降，这次思想工作显得异常艰难。因对医院决定的束手无策，大家将部分的不满情绪转为我。
我意识到，收益的变化是大家最为敏感事儿。在不因经营问题而减少收益的前提下，要让大家直面工作中的不足，首先摆事实，同时要讲理，还要充分听取大家的意见，造就情绪宣泄的途径，最终引导大家设法提高自己的工作价值。
经过这些曲折，做为科室负责人，我意识到得先理清自己的心情，关心团队的体验。状况早已产生变化，多余憋屈、无奈、恼怒和不甘都没有意义。在下属们心态平复后，我逐一掌握他们的新期待，努力满足她们在工作与生活上的需求。加上医院近期陆续颁布的管理体系比过去更严格，团队的心态慢慢趋于平衡，工作态度也明显改善。
四年的经历与挫折让我逐渐感悟到很多，不但看见了自己的优势，也意识到了自己在管理思路和工作方法上的不足。
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