下面是网友“cangtanghuailin”分享的主管年度述职报告，以供参阅。
在此次ERP沙盘模拟运营中，我担任第二小组生产研发主管，并担任小组的记录员。
我的主要职责包含：产品研发管理、管理体系认证、固定投资、生产计划编制、生产量均衡、车间管理、产品质量保障、成品库存管理及产品外协管理，同时随时记录公司的发展进程、碰到的考验和每年年底的运营情况等。
在公司初始阶段，大家小组对一些低端产品进行研发，并投资了一些先进的生产线，同时选购了新的厂区，为公司将来的生产能力扩大奠定了基础。
在公司运营的第二年，大家小组融合公司资金、产品成本、市场走势等综合因素，购买了一条软性生产线，极大提升了产能，并减少了产品成本，进而获得了更多的盈利空间。然而，在这一年中，大家发生了一个重大失误：原料未能及时进库，造成生产线闲置，供应量未达到预期。尽管当时库存可以满足年度订单需求，但这也对下一年的订单挑选产生了影响，从而影响了公司利益。
在之后的几年里，公司一度陷入了资金周转困难，所有者权益大幅缩水，面临严重的资金不足难题。这时，大家做出了一个关键决策：出售厂房以获得资金适用，保持公司的稳定运营，而不是选择高利贷。因此，因为资金困难，大家无法对落后的手工生产线进行升级改造，也放弃了高档产品S的开发。尽管这一决策减轻了短期资金周转压力，但忽略了手工生产线低产能和比较高的产品成本以及长期市场趋势。假如一个企业想快速发展，这样的行为是不可行的。
在厂房内，手工生产线关键用于制造B产品，前几年的B产品库存相对充足。在第三年，我们向第四组出售了一款B产品，第四年又向第三组借出了一款B产品，均盈利许多。然而，从第五年开始，陈旧的生产线显露出严重不足，产能低下，没法满足市场需求。小组不得不向其他组借用成品，先后在第五年向一组借出一个产品B、向三组借出一个产品R，第六年又各向R组和C组借用一个产品。
在模拟运营的最后一年，公司再次购置了厂房，固资有所上升。同时，对于S产品也进行了部分研发，为公司今后的发展奠定了基础。
此外，我还承担纪录公司整个发展的历程，包含广告投入状况、订单获得状况、小组成员关键决策、每年度及每个阶段的实际运营情况，及其年末的总结分析，以确保其他小组成员能随时查看，及时解决问题，并在新一年的运营中迅速恢复盘面，充分准备。
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